紅隊策略

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紅隊策略（Red team strategy ）

　　紅隊策略指的是：專設競爭對手、刻意唱反調機制策略^[1]。在真正競爭對手或者敵人找到自身軟肋之前，先成立紅隊模仿對方行為，未雨綢繆，減少無謂損失和資源浪費，提高成功概率。

　　例如，準備實施一個項目計劃時，專門安排一個小組挑毛病、找漏洞，就是在運用紅隊策略。

　　例如，可口可樂公司和百事可樂公司良性競爭，你追我趕，互促互進，幾十年下來彼此都有長足發展，共生共榮。

　　著名商業記者布賴斯·霍夫曼，在《打勝仗的策略》這本書里寫到，紅隊策略的起源可以追溯到19世紀初。

　　當時，普魯士軍隊使用作戰模擬來訓練軍官。他們在桌面上擺上紅藍兩組積木，因為普魯士的軍裝是藍色的，所以自己一方用藍色積木代表，被稱為“藍隊”；而敵軍一方用紅色積木代表，被稱為“紅隊”。藍隊制訂一個戰鬥計劃，紅隊要努力破壞這個計劃。

　　不僅如此，普魯士軍隊進一步組建了真實的“紅隊”。在對抗強大的拿破侖大軍的時候，他們知道這會是異常艱難的一戰。於是，他們想辦法說服了普魯士國王，把一些最聰明、最優秀的將軍集結在了一起。這隻團隊就是後來大名鼎鼎的普魯士軍隊總參謀部。

　　這些將軍一起，發展出了紅隊策略，重組軍隊，訓練軍官。靠著這個總參謀部，普魯士軍隊不僅打敗了強大的拿破侖，還在整個19世紀里戰無不勝。其他國家看到普魯士軍隊改革的巨大成效，也紛紛效仿，建立起了自己的參謀體系。

　　在近代，紅隊策略的再次興起，源於以色列的一場差點兒失敗的戰爭。

　　1973年10月6日，就在以色列人慶祝一年裡最重大節日的時候，埃及和敘利亞同時出兵攻打以色列，埃及軍隊的進展神速，第二天就突破了以色列的防線，幸虧以色列火速動員起了全國的後備役部隊，才勉強抵禦住了這場突如其來的進攻。

　　戰爭結束之後，以色列徹底調查了軍隊系統，想要搞清楚為什麼沒能提前預警戰爭的爆發。結果讓人大吃一驚，原來軍方早就得知，埃及和敘利亞在以色列的邊境上部署了數千輛的坦克，而且這兩個國家還通過電視公開報道了這些消息。

　　但是，以色列軍方認為對方只是虛張聲勢，他們堅信，敘利亞只有在埃及願意出兵的情況下，才會發起進攻，而埃及是絕對不可能出兵的。因為埃及的空軍早在以前的戰爭中被以色列打殘了，以色列擁有絕對的制空權。所以，以色列軍方決策層的頭腦里，就建立起了一個根深蒂固的“概念”，那就是：只要自己的空軍仍然處於優勢地位，對方就絕對不敢進攻。

　　實際上，埃及的空軍確實遠遠弱於以色列，但是，埃及另闢蹊徑，開始採用新的軍事技術，也就是移動式地對空導彈，他們部署的數量足夠撐起一張空中防禦網。這就抵消了以色列的空中優勢。

　　正是從這一戰當中，以色列軍隊吸取教訓，規定了一條原則，那就是，在進行決策的時候，小到一個班，大到整個軍隊，都必須有人提出反對意見。後來，他們把這種逆向思維制度化，形成了紅隊策略。

　　喬布斯用紅隊策略制定蘋果公司戰略方向^[2]

　　紅隊策略不僅在軍隊中得到了廣泛和有效的使用，而且，迅速在政府和企業當中流行起來。

　　喬布斯為蘋果公司制定戰略方向就是一個典型案例。1997年，喬布斯回到蘋果公司擔任CEO，當時他面對的局面是，公司有各種五花八門的產品和版本，光是蘋果電腦Mac就有十幾個版本，每個版本又有不同的型號。

　　喬布斯花了幾個星期聽取研發團隊的報告，瞭解每款產品針對的是什麼樣的顧客群體，能夠滿足顧客的哪些需求。他開始用紅隊策略質疑蘋果公司產品戰略的前提假設，那就是：消費者的需求真的有那麼複雜嗎？真的需要那麼多種選擇嗎？

　　正是這個逆向思考，讓喬布斯帶領團隊，把紛繁的產品簡化成了4款：商用台式機、商用筆記本電腦、個人台式機、個人筆記本電腦，蘋果公司只要聚焦在這4款產品上，把它們做到極致就好了。就這樣，喬布斯確定了蘋果公司未來的戰略方向，帶領蘋果公司重新回到了正確的軌道上。

　　華為紅藍軍對抗機制^[3]

　　藍軍是一種自我批判的力量，藍軍參謀部是自我批判的組織形式。華為2006年成立藍軍參謀部，最早隸屬於戰略Marketing體系，目的是要構築組織的自我批判能力，藍軍想盡辦法否定紅軍，是一種批判的力量，也是自我批判的力量。“藍軍”這個概念本來是軍事中常用的，所謂“藍軍”原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“藍軍”也有類似的功能，按照任正非的解釋：“要升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗不能升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍的經歷，也不要再提拔了。”藍軍參謀部最早的定位，是負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各層間建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判使公司走在正確的方向上。