直覺決策

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直覺決策（intuitive decision making）

　　直覺(intuition)　管理者通常還運用直覺來幫助他們改進決策的制定。直覺決策(intuitive decision making)是什麼？它是一種潛意識的決策過程，基於決策者的經驗、能力，以及積累的判斷，研究者對管理者運用直覺決策進行了研究，識別出五種不同的直覺，這個結果描述在圖1中。

　　圖1　　直覺是什麼

　　根據直覺制定決策或者根據感覺制定決策並非與理性決策毫無聯繫，相反，二者是相互補充的。一個對特定情況或熟悉的事件有經驗的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地作出決策，可能看上去他所獲得的信息有限。這樣的管理者並不依靠系統性的和詳盡的問題分析或識別和評估多種備擇方案，而是運用他自己的經驗和判斷來制定決策。

直覺決策法是一種定性決策方法。直覺是客觀事物在人們頭腦中迅速留下的第一印象，是在極短的時間內，對情況突如其來的、超越邏輯的頓悟和理解。

在管理過程中，絕大多數決策是用直覺決策法作出的，但直覺決策法往往得不到管理者的重視。在人類的行為方式中，最複雜的是直覺，最簡單的也是直覺。直覺過程是人腦高速分析、反饋、判別、決斷的過程，體現為敏銳的洞察力。

直覺思維可以分成幾個即相互獨立又相互聯繫的程式。美國耶魯大學心理學教授羅伯特·斯登伯格認為，它們是：

　　A.選擇性編碼：從眾多雜亂的原始信息中提煉，濃縮有效信息；

　　B.選擇性組合：將選出的信息組合成有機整體；

　　C.選擇性比較：將經過組合的新信息與已掌握的舊信息進行比較。在實際過程中，這三步是一下完成的。

產生直覺的能力並不完全是天賦的，它可以通過後天的努力和鍛煉逐漸得到增強。直覺決策的次數越多，管理決策者的經驗越豐富，直覺決策的效果越好，管理決策者的水平越高。

　　直覺決策相對於經典的理性決策也有自身的一些決策性質：

　　①尋求滿意方案。直覺決策尋求的是滿意方案而不是理性決策中的最優方案；

　　②整體性。直覺決策的過程往往是對決策問題的整體把握而不是細枝末節的思考；

　　③參考點原則。決策者根據自己的知識和經驗為參考點推測和把握評估方案效果；

　　④逐一排除。相對於理性決策方案的比較，直覺決策中的決策是對每一方案的逐一比較併排除較差的方案；

　　⑤滿意決策。決策者容易在發現第一個滿意方案後就形成決策，而不論這個方案是否是最優方案；

　　⑥創新性。直覺決策可以免受理性決策思路的束縛而發掘出更有創新思想的決策方案；

　　⑦時效性。直覺決策的時效性強。

　　決策者在進行直覺決策時，除了應對突發事情，一般情況下的直覺決策方案都會經過理性決策的驗證。愛因斯坦關於相對論的最初思想來源於直覺判斷，但從直覺到完整的理論卻花了愛因斯坦10年的時間去探索。作為直覺決策的決策結果，應該有相應的理性因素加以論證，亦即直覺決策只有和理性相結合才能取得更好的決策效果。下圖中的直覺決策流程圖說明瞭該觀點。

　　從上圖中可以看出直覺決策的決策過程：

　　(1)確定決策目標。決策目標是決策者進行決策的依據，也是決策行為的出發點和歸宿，這裡的決策目標除了客觀上決策應該達到的標準，還包括決策者主觀上所期望達到目標的可能性程度，即期望值。

　　(2)情景估計。在複雜而不確定條件下決策時，決策者會對決策環境中有限的決策依據進行推敲，並根據這些有限的依據進行決策。

　　(3)情景再估計。如果情景不是以前所熟悉的，或者是無法估計的，則需要尋找更多的信息，對決策環境進行再估計，從而避免盲目決策。

　　(4)確定待選方案。在這一階段，決策者的直覺和主觀判斷將發揮重要作用。決策者依據自己的知識、經驗以及對於環境的預測，充分發揮自己的直覺判斷能力以及由此可能激發的靈感，挖掘出可行的方案。相對於理性決策來說，直覺決策在這一階段具有發散性思維的特點，能夠廣泛搜集各種信息、排除明顯不合理的方案，從而預選出少數可行的方案。

　　(5)方案評估。由直覺決策產生的待選方案需要經過理性評估，用比較成熟的決策技術和方法證明其可行性。

　　(6)確定決策方案。從待選方案中選出滿意度最高的方案作為決策方案。

　　卡內曼和其他學者的研究表明，直覺思維依賴的是啟髮式、參考點方法，即以其他事物作為參考點而獲取某事物的信息。卡內曼從經濟學的角度說明直覺決策者關心的並不是財富的絕對水平，而是相對於某一參考點水平的變化，即人們更看重的是偏離參考水平的變化量而不是絕對水平，而且在直覺判斷中，人們顯示出了迴避損失的特征即僥幸心理。僅從這一點來看，直覺決策的決策結果在實施前需要進行科學的檢驗。

　　一、管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？

　　在運用直覺時，一個管理者似乎遵從兩種方法之一，或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結尾使用直覺。

　　在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統分析問題。他讓直覺自由發揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統行事方式中一般產生不出的新方案。而決策制定結尾的直覺運用，有賴於確定決策標準及其權重的理論分析，以及制定和評價方案的理性分析。但這一切做完後，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。這種方法被形象地描述為"睡眠決策"，一二天後再作出最後的選擇。

　　感覺可以分為心理感覺、身體感覺及大腦感覺三方面。碰到新情況所產生的情緒稱為心理感覺，所產生的身體反應稱為身體感覺，所產生的想法稱為大腦感覺。考慮大事要註意這三種感覺，以求找出新情況中對自己有利的和不利的方面，做為決策的依據。

　　憑感覺可以提出初步的決策方向，可做為決策的依據。感覺可分為第一感覺、第二感覺、第三感覺等。一般以第一感覺為主，其它感覺作為補充。

　　感覺持續的時間並不長，接下來還要繼續思考。比如，當有新情況發生時，大腦自然會有短時的反應，雖然只是一點念頭，但可做為決策的重要依據。

　　當問題較為複雜時，不能只憑感覺辦事。因為事情複雜，就需要提出較多的措施，這是感覺所不能完成的。

　　不良的感覺會引發不良的情緒，因此，當有不良的感覺時，應註意防止產生不良的情緒。當情緒不穩定時，所產生的感覺往往帶有感情成分，準確性不高，不可靠。例如，失戀後的青年朋友往往突然間喜歡上原來討厭的異性朋友，這是由心情不好及需要安慰等原因形成的錯覺。

　　高手們重視感覺，但並不依賴感覺，他們辦事講究方法，以事實為依據進行認真分析。

　　二、直覺思維的應用：

　　一、用於啟發思路。直覺往往能給人帶來新的思路，根據它很可能找到解決問題的好辦法。

　　二、用於解決急事。關鍵時刻，沒有多少時間思考，只能靠平常的功力生成的直覺來辦事。

　　三、用於快速解決問題。有些事情雖然不是急事，但還是要儘量提高效率，這時候就可多用用直覺思維。

　　四、用於無關緊要的事情。這些事情辦壞了，也沒有多大的影響，基本上憑直覺解決就可以了。

　　五、用於解決難題。許多難題一下子是難以解決的，可暫時放開，有空就想一想，一段時間後，往往可以獲得靈感而解決問題。因為：大腦經過長期的思考某一問題之後，智力竈處於高度亢奮的狀態，腦海裡儲存的許多相應的信息在自然的反應，當反應達到一定的程度時，就產生了靈感。這裡的有空想一想，就是把腦海裡解決某個問題的信息活躍起來，以利於產生靈感。

　　六、用於解決長遠上的大問題。對許多長遠上的大問題，既有必要做些計劃，又不可為之花費過多的時間和精力，這種情況下，可在有空時想一想，讓大腦自然運作，以求得到較多的、較好的靈感。將這些靈感收集、整理，為以後解決問題提供依據。

　　高手都有靈敏的感覺，這是長期的經驗積累、知識積累及感覺磨煉的結晶。比如，高手之間的比賽，雙方幾乎不可能作長時間的思考，多數情況下只能憑藉感覺處理，這時感覺的靈敏度直接影響到勝負。

　　Hotmail值多少錢？

　　薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學畢業後，27歲那年在加利福尼亞建立了一家新公司，夢想兩年內微軟能以4億美元收購。他做到了，不僅僅是靠新的概念，也是由於他頭腦冷靜而且聰明，他的談判直覺來源於印弟安的文化背景。

　　這個新概念就是Hotmail，Hotmail的最初想法來源於合作者。這一概念利用廣告業務的支持，建立網路郵件系統，能在互聯網上匿名獲取免費電子郵箱賬號。他們期望這一系統能夠吸引一些想與朋友收發私人郵件，卻又不願意使用企業信箱而帶來不必要的麻煩的商業人士。另一個重要優勢是，人們可以在世界的任何地方登陸自己的郵箱。公司1990年7月4日成立，已經在成千上萬的用戶註冊。

　　一年後，當微軟提出有興趣收購Hotmail時，數據顯示，巴蒂亞已經賺了幾千萬美元。他拒絕被收購，這惹得微軟的高級管理人員在為惱火。但是一個星期後他們又重新走到一起開始談判，而且在後來的兩個月中，他們每隔一星期就會造訪一次。巴蒂亞最後提出以5億美元成交，對方氣急敗壞地說巴蒂亞瘋了。但是巴蒂亞知道這種憤怒只不過是一種戰術。微軟還在提高價格，這個軟體界巨人的談判者多次憤怒地拍案而起。當微軟提出以3.5億美元成交時，巴蒂亞的管理團隊中除了巴蒂亞之外，所有人都投票表示贊同和接受。巴蒂亞後來說到：“對3.5億美元成交額說‘不’時，是我做過的最驚人的事情。每個人都對我說，如果我弄壞了這件事情，Hotmail就賣不出去了。” 在1997年的新年之夜，這筆交易宣佈達成，成交價格為相當於4億美元的微軟股票。8個月後，當Hotmail的業務擴大了3倍後，這個數字看起來就是小意思了。