死海效應

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

什麼是死海效應

  死海效應,好員工像死海的水一樣蒸發掉,然後死海鹽度就變得很高,正常生物不容易存活。公司發展到一定階段,能力強的員工容易離職,因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,也容易找到好工作;能力差的員工傾向於留著不走,也不太好找工作,年頭久了就變中高層了,這種現象叫做死海效應。

死海效應的來源[1]

  無論是公共還是私有大型企業,都在糾結開發這件事,造成這種情況有很多原因。原因就是需要竭盡全力尋找和招募最好的IT工程師。但是即使能找到和招募傑出IT工程師,真正的問題是:企業能始終留住他們嗎?

  在大型企業中,已經存在一種相反模式,可以稱之為“死海效應”死海是位於以色列和約旦之間的大湖泊,湖面海拔遠低於海平面。儘管有約旦河水流入補充水量,但死海水平面依然因蒸發而不斷降低。這意味著,隨著時間推移,死海已經變成鹽湖,其鹹度是海水的8倍。有鑒於此,死海中幾乎沒有生命存在。只有春季來臨,大量淡水補充進來,海水鹹度降低後,才會短暫出現生命跡象。

  許多大型企業或政府的IT部門,看起來就像死海。管理層認為招募新人補充很有必要,在選擇新人的標準往往有很大差異,比如技能、教育、經驗等。此外,企業主要根據當前需求員工離職、個人預算以及招聘者的能力等,確定是否招募新人。所有事情都是平等的,IT部門的核心能力應該大致相同。

  但是實際情況並非如此。相反,更有才能、效率更高的IT工程師往往是最可能離開的人。這是因為真正的人才通常不可能忍受頻繁出現的蠢行和職場問題,而這些又是大企業必然會存在的問題。由於真正的人才是最有可能獲得其他機會的人,因此也更容易離開。

  那些傾向於留下來的可以說是“殘渣”——也就是才能與效率最低的IT工程師,很感激現在這份工作,在管理上的要求也更少,即使有工作上的不悅,也不太可能挪窩。這部分人群傾向於保全自己,成為維護關鍵體系的專家好手,承擔他人不想承擔的責任,最後組織就離不開他們了。

  上述同樣的效應出現在不同的公司、不同的IT部門。大公司失去了真正有才華的IT工程師、而留下來的都是沒那麼有才華的人,而這已違背了這些公司的初衷:即淘汰低才低效人,引進高才高效人。而且這個效應還有自我強化功能:一個IT部門越是差勁,它就越難吸引到高才高效的IT工程師加入其中,也越難保留人才。這種情況會達到一個臨界點就是:一個組織里有才華的人都是新人,剛進來時可能對這家公司還瞭解不多,但一旦對公司有所瞭解後,就很可能出現離職的情況。

死海效應的現象

  好的人才不斷流失,低質量人才被留存,這個團隊素質越來越差。形成這種狀況的原因其實挺簡單:環境惡化,高質量人才有更強的實力,可以自由地選擇滿足自己期望的團隊。而低質量人才沒有更多選擇空間,從而只能在當前的環境下繼續生存。

  現代組織中人是生產第一要素。如果人才質量持續降低,那麼整個團隊會缺乏戰鬥力,商業上得不到發展,這個團隊將面臨瓦解的風險。什麼樣的團隊容易滋生死海效應,有這幾個點:無壓、不透明、人情。

  第一個點是無壓,當一個公司的業務發展進入瓶頸期,戰略上面沒有遠見,抑或是已經占據了市場中的有利地形,溫飽不愁,那麼就容易失去壓力。我對商業的理解有限,就拿技術團隊來做比喻:當一個技術團隊給業務提供的支撐足夠並且業務發展平穩,那麼技術團隊有兩個選擇:維持平穩的狀態;給自己提出更高的技術要求。前者是舒適的,後者長期帶來回報,但是短期辛苦並且有風險。前者的團隊空間有限,挑戰難度低,更容易產生死海效應。

第二個滋生死海效應的點是不透明。這種不透明體現在多個方面:

  第二個點是不透明,戰略上是否向全體員工透明?業績結果是否向全體員工透明?團隊和個人績效結果是否透明?評價標準是否透明?不透明會會導致團隊的不公平。一線員工看不到未來發展的方向和業績,無法感受到個體被組織所尊重。也許有些人屍位素餐,卻能獲得高收益,自然無法讓團隊的高貢獻者認可。Google 有一系列方法,包括 OKR 透明化,TGIF(Thank God It’s Friday) 全體溝通會,有效的解決這個問題。

  第三個點是人情。大家在一起工作,時間一長或多或少會產生羈絆。中國社會又特別講究人情來往,今天你幫我一些忙,那我就得記在心上,未來有機會要還給你。這當然是一種人和人之間溝通的一種黏合劑和緩衝,但是也是職業化程度低的表現。企業的存在是有使命和目的,營造一種大家庭的氛圍一定不在其使命中。小團隊早期可以家族化管理,但是一旦走上正軌,一定要規範化管理

  人情其實是對標準和制度的破壞,而企業的正常運轉,恰恰最是需要對標準和制度的遵守。講究人情,也會對職責和評價產生破壞,這又會導致不公平,死海效應也會應運而生。這點我是非常佩服阿裡,它有一個出名的職務輪換制度,管理層不能長期擔任同一職位,需要定期輪換。這樣就能保證關鍵人才在企業內部是流動的,不會鎖定在特定崗位。也就避免了長期鎖定帶來的人情賬戶、內部小團體。

如何逃離死海效應

  有這麼些方法:追求卓越、制度和透明、人才標準和流動。我以前和一個候選人溝通,他的一句話讓我印象深刻:公司業務高速發展時,就不會存在複雜的管理問題。這是一種理想情況。但業務發展需要時間,進入瓶頸期之後,想繼續保持團隊活力,改怎麼辦?

  這樣就開闊了團隊和個人的發展空間。一旦有了追求卓越的信念,即便業務發展稍緩,仍然能夠抵禦死海效應。高質量人才離開往往是覺得受了委屈才離開,那麼公平的制度和透明的實施就尤其重要。保證不由某個個體的意志力轉移,而是像機器一樣可以運轉,像數學一樣可以被計算。這個需要自上而下的貫徹,否則實施起來非常困難。舉一個例子,如果團隊大部分成員會在月末調整績效目標而獲得更高的評分。那麼堅持不調整的人可能獲得較低評分,這不是個體能夠影響的局面。沒有自上而下的推動,制度和透明就只能是一陣清風。

  最後是人才標準和流動。人才流動並非是一個壞事,如同人的生理迴圈,吸收有益物質,排除有害物質。這個迴圈必須正向運行,設定合理的準入標準和淘汰標準,高質量輸入,低質量淘汰。末尾淘汰制聽起來殘酷,其實在廣泛實施,比如阿裡的3.25的考核,騰訊的年末淘汰一人。對於大部分非家族公司來說,如果真的出現害群之馬,難道不淘汰麽?淘汰應該制度化,讓所有人看到並且重視,而不是擔心會造成集體不安就隱性操作,這反而更容易產生猜測和擔憂。

參考文獻

本條目對我有幫助15

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

本条目由以下用户参与贡献

LuyinT.

評論(共7條)

提示:評論內容為網友針對條目"死海效應"展開的討論,與本站觀點立場無關。
111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 發表

持靜默態度不發表任何看法。

回複評論
163.177.66.* 在 2018年6月27日 09:17 發表

這個是你的自我想象吧。

回複評論
220.194.107.* 在 2018年7月4日 18:39 發表

很深刻,高層甚至老闆必讀

回複評論
北魏风度 (討論 | 貢獻) 在 2018年7月6日 15:11 發表

有道理

回複評論
CHOSEN (討論 | 貢獻) 在 2018年7月9日 14:59 發表

之前我待過的一家公司就是這樣的情況,一模一樣,留下來的老員工都是怕出去找不到工作的,沒多久就玩完了

回複評論
101.78.191.* 在 2018年7月17日 14:26 發表

111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 發表

持靜默態度不發表任何看法。

111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 發表

那你就不要發表啊

回複評論
103.22.255.* 在 2018年7月18日 11:06 發表

也就是說基本每個在同一單位停留2年以上的都是“殘渣”?政、事機構100%命中

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开
知识不用看,大咖讲你听
好啊

以上内容根据网友推荐自动排序生成