死海效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　死海效應是指好員工像死海的水一樣蒸發掉，然後死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的員工傾向於留著不走，也不太好找工作，年頭久了就變中高層了，這種現象叫做死海效應。

　　無論是公共還是私有大型企業，都在糾結開發這件事，造成這種情況有很多原因。原因就是需要竭盡全力尋找和招募最好的IT工程師。但是即使能找到和招募傑出IT工程師，真正的問題是：企業能始終留住他們嗎？

　　在大型企業中，已經存在一種相反模式，可以稱之為“死海效應”死海是位於以色列和約旦之間的大湖泊，湖面海拔遠低於海平面。儘管有約旦河水流入補充水量，但死海水平面依然因蒸發而不斷降低。這意味著，隨著時間推移，死海已經變成鹽湖，其鹹度是海水的8倍。有鑒於此，死海中幾乎沒有生命存在。只有春季來臨，大量淡水補充進來，海水鹹度降低後，才會短暫出現生命跡象。

　　許多大型企業或政府的IT部門，看起來就像死海。管理層認為招募新人補充很有必要，在選擇新人的標準往往有很大差異，比如技能、教育、經驗等。此外，企業主要根據當前需求、員工離職、個人預算以及招聘者的能力等，確定是否招募新人。所有事情都是平等的，IT部門的核心能力應該大致相同。

　　但是實際情況並非如此。相反，更有才能、效率更高的IT工程師往往是最可能離開的人。這是因為真正的人才通常不可能忍受頻繁出現的蠢行和職場問題，而這些又是大企業必然會存在的問題。由於真正的人才是最有可能獲得其他機會的人，因此也更容易離開。

　　那些傾向於留下來的可以說是“殘渣”——也就是才能與效率最低的IT工程師，很感激現在這份工作，在管理上的要求也更少，即使有工作上的不悅，也不太可能挪窩。這部分人群傾向於保全自己，成為維護關鍵體系的專家好手，承擔他人不想承擔的責任，最後組織就離不開他們了。

　　上述同樣的效應出現在不同的公司、不同的IT部門。大公司失去了真正有才華的IT工程師、而留下來的都是沒那麼有才華的人，而這已違背了這些公司的初衷：即淘汰低才低效人，引進高才高效人。而且這個效應還有自我強化功能：一個IT部門越是差勁，它就越難吸引到高才高效的IT工程師加入其中，也越難保留人才。這種情況會達到一個臨界點就是：一個組織里有才華的人都是新人，剛進來時可能對這家公司還瞭解不多，但一旦對公司有所瞭解後，就很可能出現離職的情況。

　　好的人才不斷流失，低質量人才被留存，這個團隊素質越來越差。形成這種狀況的原因其實挺簡單：環境惡化，高質量人才有更強的實力，可以自由地選擇滿足自己期望的團隊。而低質量人才沒有更多選擇空間，從而只能在當前的環境下繼續生存。

　　現代組織中人是生產第一要素。如果人才質量持續降低，那麼整個團隊會缺乏戰鬥力，商業上得不到發展，這個團隊將面臨瓦解的風險。什麼樣的團隊容易滋生死海效應，有這幾個點：無壓、不透明、人情。

　　第一個點是無壓，當一個公司的業務發展進入瓶頸期，戰略上面沒有遠見，抑或是已經占據了市場中的有利地形，溫飽不愁，那麼就容易失去壓力。我對商業的理解有限，就拿技術團隊來做比喻：當一個技術團隊給業務提供的支撐足夠並且業務發展平穩，那麼技術團隊有兩個選擇：維持平穩的狀態；給自己提出更高的技術要求。前者是舒適的，後者長期帶來回報，但是短期辛苦並且有風險。前者的團隊空間有限，挑戰難度低，更容易產生死海效應。

　　第二個滋生死海效應的點是不透明。這種不透明體現在多個方面：

　　第二個點是不透明，戰略上是否向全體員工透明？業績結果是否向全體員工透明？團隊和個人績效結果是否透明？評價標準是否透明？不透明會會導致團隊的不公平。一線員工看不到未來發展的方向和業績，無法感受到個體被組織所尊重。也許有些人屍位素餐，卻能獲得高收益，自然無法讓團隊的高貢獻者認可。Google 有一系列方法，包括 OKR 透明化，TGIF（Thank God It’s Friday） 全體溝通會，有效的解決這個問題。

　　第三個點是人情。大家在一起工作，時間一長或多或少會產生羈絆。中國社會又特別講究人情來往，今天你幫我一些忙，那我就得記在心上，未來有機會要還給你。這當然是一種人和人之間溝通的一種黏合劑和緩衝，但是也是職業化程度低的表現。企業的存在是有使命和目的，營造一種大家庭的氛圍一定不在其使命中。小團隊早期可以家族化管理，但是一旦走上正軌，一定要規範化管理。

　　人情其實是對標準和制度的破壞，而企業的正常運轉，恰恰最是需要對標準和制度的遵守。講究人情，也會對職責和評價產生破壞，這又會導致不公平，死海效應也會應運而生。這點我是非常佩服阿裡，它有一個出名的職務輪換制度，管理層不能長期擔任同一職位，需要定期輪換。這樣就能保證關鍵人才在企業內部是流動的，不會鎖定在特定崗位。也就避免了長期鎖定帶來的人情賬戶、內部小團體。

　　有這麼些方法：追求卓越、制度和透明、人才標準和流動。我以前和一個候選人溝通，他的一句話讓我印象深刻：公司業務高速發展時，就不會存在複雜的管理問題。這是一種理想情況。但業務發展需要時間，進入瓶頸期之後，想繼續保持團隊活力，該怎麼辦？

　　這樣就開闊了團隊和個人的發展空間。一旦有了追求卓越的信念，即便業務發展稍緩，仍然能夠抵禦死海效應。高質量人才離開往往是覺得受了委屈才離開，那麼公平的制度和透明的實施就尤其重要。保證不由某個個體的意志力轉移，而是像機器一樣可以運轉，像數學一樣可以被計算。這個需要自上而下的貫徹，否則實施起來非常困難。舉一個例子，如果團隊大部分成員會在月末調整績效目標而獲得更高的評分。那麼堅持不調整的人可能獲得較低評分，這不是個體能夠影響的局面。沒有自上而下的推動，制度和透明就只能是一陣清風。

　　最後是人才標準和流動。人才流動並非是一個壞事，如同人的生理迴圈，吸收有益物質，排除有害物質。這個迴圈必須正向運行，設定合理的準入標準和淘汰標準，高質量輸入，低質量淘汰。末尾淘汰制聽起來殘酷，其實在廣泛實施，比如阿裡的3.25的考核，騰訊的年末淘汰一人。對於大部分非家族公司來說，如果真的出現害群之馬，難道不淘汰麽？淘汰應該制度化，讓所有人看到並且重視，而不是擔心會造成集體不安就隱性操作，這反而更容易產生猜測和擔憂。