死海效应

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　　死海效应是指好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就变中高层了，这种现象叫做死海效应。

　　无论是公共还是私有大型企业，都在纠结开发这件事，造成这种情况有很多原因。原因就是需要竭尽全力寻找和招募最好的IT工程师。但是即使能找到和招募杰出IT工程师，真正的问题是：企业能始终留住他们吗？

　　在大型企业中，已经存在一种相反模式，可以称之为“死海效应”死海是位于以色列和约旦之间的大湖泊，湖面海拔远低于海平面。尽管有约旦河水流入补充水量，但死海水平面依然因蒸发而不断降低。这意味着，随着时间推移，死海已经变成盐湖，其咸度是海水的8倍。有鉴于此，死海中几乎没有生命存在。只有春季来临，大量淡水补充进来，海水咸度降低后，才会短暂出现生命迹象。

　　许多大型企业或政府的IT部门，看起来就像死海。管理层认为招募新人补充很有必要，在选择新人的标准往往有很大差异，比如技能、教育、经验等。此外，企业主要根据当前需求、员工离职、个人预算以及招聘者的能力等，确定是否招募新人。所有事情都是平等的，IT部门的核心能力应该大致相同。

　　但是实际情况并非如此。相反，更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。这是因为真正的人才通常不可能忍受频繁出现的蠢行和职场问题，而这些又是大企业必然会存在的问题。由于真正的人才是最有可能获得其他机会的人，因此也更容易离开。

　　那些倾向于留下来的可以说是“残渣”——也就是才能与效率最低的IT工程师，很感激现在这份工作，在管理上的要求也更少，即使有工作上的不悦，也不太可能挪窝。这部分人群倾向于保全自己，成为维护关键体系的专家好手，承担他人不想承担的责任，最后组织就离不开他们了。

　　上述同样的效应出现在不同的公司、不同的IT部门。大公司失去了真正有才华的IT工程师、而留下来的都是没那么有才华的人，而这已违背了这些公司的初衷：即淘汰低才低效人，引进高才高效人。而且这个效应还有自我强化功能：一个IT部门越是差劲，它就越难吸引到高才高效的IT工程师加入其中，也越难保留人才。这种情况会达到一个临界点就是：一个组织里有才华的人都是新人，刚进来时可能对这家公司还了解不多，但一旦对公司有所了解后，就很可能出现离职的情况。

　　好的人才不断流失，低质量人才被留存，这个团队素质越来越差。形成这种状况的原因其实挺简单：环境恶化，高质量人才有更强的实力，可以自由地选择满足自己期望的团队。而低质量人才没有更多选择空间，从而只能在当前的环境下继续生存。

　　现代组织中人是生产第一要素。如果人才质量持续降低，那么整个团队会缺乏战斗力，商业上得不到发展，这个团队将面临瓦解的风险。什么样的团队容易滋生死海效应，有这几个点：无压、不透明、人情。

　　第一个点是无压，当一个公司的业务发展进入瓶颈期，战略上面没有远见，抑或是已经占据了市场中的有利地形，温饱不愁，那么就容易失去压力。我对商业的理解有限，就拿技术团队来做比喻：当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳，那么技术团队有两个选择：维持平稳的状态；给自己提出更高的技术要求。前者是舒适的，后者长期带来回报，但是短期辛苦并且有风险。前者的团队空间有限，挑战难度低，更容易产生死海效应。

　　第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面：

　　第二个点是不透明，战略上是否向全体员工透明？业绩结果是否向全体员工透明？团队和个人绩效结果是否透明？评价标准是否透明？不透明会会导致团队的不公平。一线员工看不到未来发展的方向和业绩，无法感受到个体被组织所尊重。也许有些人尸位素餐，却能获得高收益，自然无法让团队的高贡献者认可。Google 有一系列方法，包括 OKR 透明化，TGIF（Thank God It’s Friday） 全体沟通会，有效的解决这个问题。

　　第三个点是人情。大家在一起工作，时间一长或多或少会产生羁绊。中国社会又特别讲究人情来往，今天你帮我一些忙，那我就得记在心上，未来有机会要还给你。这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲，但是也是职业化程度低的表现。企业的存在是有使命和目的，营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。小团队早期可以家族化管理，但是一旦走上正轨，一定要规范化管理。

　　人情其实是对标准和制度的破坏，而企业的正常运转，恰恰最是需要对标准和制度的遵守。讲究人情，也会对职责和评价产生破坏，这又会导致不公平，死海效应也会应运而生。这点我是非常佩服阿里，它有一个出名的职务轮换制度，管理层不能长期担任同一职位，需要定期轮换。这样就能保证关键人才在企业内部是流动的，不会锁定在特定岗位。也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。

　　有这么些方法：追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。我以前和一个候选人沟通，他的一句话让我印象深刻：公司业务高速发展时，就不会存在复杂的管理问题。这是一种理想情况。但业务发展需要时间，进入瓶颈期之后，想继续保持团队活力，该怎么办？

　　这样就开阔了团队和个人的发展空间。一旦有了追求卓越的信念，即便业务发展稍缓，仍然能够抵御死海效应。高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开，那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。保证不由某个个体的意志力转移，而是像机器一样可以运转，像数学一样可以被计算。这个需要自上而下的贯彻，否则实施起来非常困难。举一个例子，如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。那么坚持不调整的人可能获得较低评分，这不是个体能够影响的局面。没有自上而下的推动，制度和透明就只能是一阵清风。

　　最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事，如同人的生理循环，吸收有益物质，排除有害物质。这个循环必须正向运行，设定合理的准入标准和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。末尾淘汰制听起来残酷，其实在广泛实施，比如阿里的3.25的考核，腾讯的年末淘汰一人。对于大部分非家族公司来说，如果真的出现害群之马，难道不淘汰么？淘汰应该制度化，让所有人看到并且重视，而不是担心会造成集体不安就隐性操作，这反而更容易产生猜测和担忧。