服務流程系統

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　　服務流程系統是指為滿足客戶服務需求，將兩個以上具有相互聯繫和相互作用的相關業務活動進行有序排列組合成具有特定結構和服務功能的有機整體。其中，將客戶需求、內部作業、服務供應三項業務進行有序排列組合而成的有機整體稱為簡單服務流程系統(見下圖)。該簡單服務流程系統反映：現代服務企業已紛紛將客戶需求納入系統，隨著客戶需求日趨變化多樣，導致服務創意、服務要素增多，服務作業和任務更加複雜，需要基於不同客戶實際需求對服務接觸及其遞交方式進行系統化決策，適時提供所需服務產品，以提高客戶滿意度。服務流程系統績效與界面數量成反比，即界面越多，服務流程系統績效越差；反之，服務流程系統績效越好。

　　服務企業期望跨邊界作業流能夠順暢運行，服務產出質量能夠滿足客戶需求和欲望，但實際情況並不如此，尤其是仍然採用等級制組織模式的服務企業，由於管理層級過多而導致官僚作風，無法獲取準確信息，不僅使決策時間過長，而且往往使決策內容與現實不符，結果必然降低管理效率。Roethlisberger認為：經營規模較大的服務企業，為提高服務流程系統運營效率，可對不同界面相互間作業活動細分為作業流、信息流、決策流、交互作用等次級流程，以便較為準確地檢測環境複雜程度、組織管理效率以及所有參與者或工作團隊的執行能力。具體操作要求如下：

　　1．繪製次級服務流程圖

　　繪製次級服務流程圖時，首先應搜集有關信息資料；然後根據簡單服務流程系統要求確定界面；再根據不同界面內作業活動差異，細化成不同的次級服務流程(見下圖)；最後根據最高管理層意圖和目標要求確定必要的許可權，圓滿完成各自崗位職責。如次流程1為決策次流程，該次流程管理者可基於系統信息技術支撐和支持，深入分析目標市場中客戶的實際需求，並根據所瞭解和掌握的目標市場客戶需求與最高管理層的需求相互間差異，及時制定解決方案和具體措施。

　　2．確定界面並細化次流程

　　由於每個次流程含有多個作業活動和任務，為此，需要確定界面，並對不同次流程內容進行細化。下圖顯示，次流程A可細化成A₁、A₂、A₃、A₄四項作業活動，次流程B可細化成A₅、A₆、A₇、A₈四項作業活動，結果發現A₂、A₃、A₆三項作業活動存在相關性，A₁、A₂、A₆三項作業活動存在相關性，A₅、A_6、A₇、A₈四項作業活動存在相關性，由於A₄、A₅作業活動沒有相關性，故將此兩者問確定為界面。服務企業為能圓滿完成作業活動，實現最高管理層意圖和目標要求，可根據所以確定界面數以及界面內不同作業活動類型和特征，按照特定規則或程式進行排序，以便採取適宜的協調機制保證服務產能質量。通常，服務流程界面數目越少，作業活動越獨立作業活動，管理者只需具備一般的協調能力，便可確保其服務產能質量完好，符合甚至超越客戶期望。如以財務服務流程為例，如果確定為單個界面數目，不同作業活動可獨立運行，無論採用信件或傳真接收或發放票據，都能確保發送零誤差率和客戶高滿意率。反之，如果財務服務流程有多個界面，作業活動反覆交叉，信息傳遞和交互迴圈往返，不同作業活動相互牽纏，必然導致服務產出高成本，服務產能低效率和低質量。

　　3．制定服務運作行動計劃

　　美國學者道格拉斯·霍夫曼認為，現實世界中客戶對某商店或服務場所的感受，主要源於商品佈局、招牌位置、燈光佈置、草坪維護、員工微笑等，而服務流程質量的核心往往就是客戶在當時產生的感受。因此，為提高服務流程系統運作質量和效率，應制定適宜的服務運作行動計劃。若以自助式餐廳服務流程系統為例，假設單個界面中涉及六項作業，客戶流經全過程時，如果服務質量欠缺．均會形成客戶的庫存，除非客戶被輪流進入下一個作業項目。為使服務運作行動計劃能夠定量評估，將服務處理時間設計為作業時間除以站點數或執行同一作業的地點數；將每小時的最大服務產出量設計為每個站點每小時服務的客戶數；將整個服務流程系統中每小時總的人工成本除以該系統每小時最大服務產出量(見下圖)。

　　4．採取積極的應對措施

　　服務流程系統的行動計劃需要管理團隊能力、員工技能和客戶需求有機融合，並經過實踐檢驗和多次修正，才能具有運行效率與效益。仍以自助式餐廳服務流程系統的行動計劃為例，管理者通過對整個服務流程的邏輯順序檢驗，又發現新瓶頸問題，即客戶在熱食品櫃臺等候時間最長，為此，需要作進一步修正。假設收銀櫃臺站點固定，其他所有站點都可移動，可考慮增加額外站點或再增加一個熱食品櫃臺，提供2個熱食品櫃臺，可使處理時間降為30秒。實踐後又發現甜食櫃臺成為新瓶頸問題，其處理時間為40秒，每小時通過的客戶數為90人，每小時成本上升為8美元，服務成本則降為0．64美元(58/90-0．64)，仍可進行再修正。因為，採用創造性地增加額外櫃臺和員工、對活動站點進行特殊佈局，或將某些活動相結合，或使用多個站點模型等多種方式修正，儘管每小時人工成本上升了，但每頓飯菜的服務成本卻下降了，顯示出該系統在更短時間內可為更多客戶提供服務。實踐顯示，上述多次修正方法具有一定局限性，如再對甜食櫃臺／飲料櫃臺和收銀櫃臺增加櫃臺數，結果使服務成本上升(見下圖)，這時已不可再進行修正。

　　如果客戶需求為異質化，即有些客戶將自助式餐廳消費作為工作午餐，一旦熟食品櫃臺的瓶頸問題無法及時解決，這些客戶就會選擇服務效率最高的和最具有競爭力的飯店進行就餐。此時，管理者設計新的行動計劃時，可引導並幫助客戶改變自己的消費行為，如圖4中，客戶進入該自助式餐廳時，每個櫃臺前都有人排隊，如發現熱食品櫃臺前排隊人數最多時，服務員可將客戶引導到排隊人數相對較少的食物櫃臺；或者直接轉變告客戶比較合理的就餐時，如提早或延後半小時，大多數櫃臺前排隊人數較少，方便就餐。