帕金森瑣碎定理

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帕金森瑣碎定理（Parkinson's Law of Triviality）

　　帕金森瑣碎定理（英語：Parkinson's Law of Triviality），又譯為帕金森氏凡俗法則，或稱芝麻蒜皮定律、芝麻綠豆定律，由英國曆史學者與政治學者西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）於1957年所提出，用來說明大型組織會花費大量時間在討論無關緊要的瑣事，但是真正重大的決議反而可以輕鬆過關這種現象。

　　這是由於人對大議題較難有全面性的理解，故怕貿然提出異議，可能會失言；相反地，對於一些簡單瑣碎的小事，有相當的認識，因此意見特別多，造成組織在各事項上討論所花費之時間，通常與事項本身的重要程度呈現反比、

　　西里爾·諾斯古德·帕金森於1956年的著作《帕金森定理，以及其他在管理上的研究》（Parkinson's law, and other studies in administration）中首次提出這個論點。 他以人們對於單車車庫（bike shed）與核子反應堆的意見作為例子來說明，對於價格不高、無特別影響力的腳踏車車庫，因為人人都認為自己瞭解，所以會花費很多時間在討論要為腳踏車車庫漆上什麼顏色；但對於造價高昂、影響力大的核子反應堆，因為與日常生活距離太遠，技術上又困難，人們反而不會提出什麼意見，就輕易讓它通過。因此這個定理又稱車庫顏色效應（ "color of the bike shed" effect）。

　　帕金森在他的書中舉了一個例子：

　　有一個由十一人組成的財務委員會，要討論三項預算：一是用1000萬美元建一個核反應堆，二是用2350美元建一個自行車棚，三是為聯合福利委員會提供飲料，每年需要57美元。這三項討論會出現如下情形：

　　第一項1000萬美元

　　有四位委員不知道什麼是反應堆，三位委員不清楚反應堆有什麼用，兩位不曉得建造一個反應堆大概需要多少錢。剩下的兩位稍微懂行，其中一位委員對原來的專家意見深表懷疑，提出能不能另找專家進行咨詢，被主席委婉拒絕，另一位委員有一肚子話要說，但他得考慮能不能給其他人說清楚。腦子一轉他就會發現，要把壓縮預算的意見說明白，得向其他委員解釋一大堆術語，甚至要從什麼是核裂變說起。但是，如此這般等於自己指責其他人不懂行，有可能引起別人的反感。掂量利弊，他表示自己沒有意見。這樣，該項目的討論時間不過兩分半鐘。

　　第二項是為辦公人員建自行車棚。

　　自行車棚離委員們的生活很近，是他們再熟悉不過的東西，於是他們紛紛表達了自己的看法，如有沒有必要修車棚？報價是否合理？材料用鋁材、石棉瓦，還是用鍍鋅鐵皮？人人都知道幾千美元該怎樣花，人人都清楚哪兒能節約，而且能夠把性價比和節約資金的關係算得明明白白。結果，討論持續了45分鐘，事情才定下來，最終節省了300美元，委員們也十分有成就感。

　　第三項是為聯合福利委員會會議提供飲料。

　　委員們對各種飲料太熟悉了，於是爭論得更加激烈，如有無必要供應？供應咖啡還是其他類型飲料？也有個別委員開始發牢騷了，覺得不應為這等小事花費時間。該項目雖花去委員們1小時又15分鐘，卻沒有結論，因為委員們認為供應咖啡的必要性似乎沒有確鑿的證據，於是，他們要求秘書弄清情況後再做決定。

　　帕金森強調，財務委員們一旦要討論自己不熟悉的領域（比如大項目），可能既不想傾聽別人的意見，又不願顯示自己的無知，所以保持沉默為妙。但是每項事情都不發言，就會使自己顯得無能。所以，他們會對自己熟悉的領域發表看法，尤其在討論涉及到自身生活的項目時，更會斤斤計較，爭個不停。只有這樣，才能證明他們存在的價值。

　　而這種運行機制的結果，則是抓住芝麻，丟掉西瓜，越是小事越認真，越是大事越草率。

　　1、事先做好準備

　　如果該次會議的目的是督促員工遵守新的管理決定，或瞭解員工的想法和困難，就要事先做好一些工作。倘若要頒佈新規定，最好由管理層的某個成員率先發言，並主導整個會議進程。但是這類會議對於運行良好的公司來說，不宜經常出現。如果會議的目的是瞭解員工在想些什麼，就要採取另一種方式。務必鼓勵基層員工多發言，並遵循“不插話原則”，施魏策爾說，“耐心聽員工發言，做到不打斷、不插話，以免破壞員工的積極性。”還有一種方法是讓員工會前就以匿名的形式提交自己的觀點和意見。

　　不過，奉行“不插話原則”的一個風險是，喋喋不休的員工可能會使這場會議變得冗長乏味。如果某些員工像唐僧一樣，所講內容還與議題無關，又或者將道聽途說奉為圭臬或科學依據，將會使所有與會者失去耐心，招致反感。所以，將插話的時間點控制在2-3分鐘，如果發言者此時仍未結束髮言，插話中斷更為恰當。

　　2、安排好會議議程

　　事實上，避免帕金森的瑣事定律的最佳方法就是安排好會議議程。人們總傾向於把最重要的事留到最後說，卻導致最能引發討論的內容直到結束時才被提及。這個問題的解決辦法是，會議開始就開門見山，直奔主題。

　　此外，如果這次會議在結束時並沒有完成議題，得出結論，那麼這次會不如不開。人們可能想象不到，有多少董事局會議在結束時，並沒有達成最終決議。

　　3、儘可能少開或不開會

　　對於無聊會議的最佳解藥仍然是少開會。美國通用電氣公司的新任首席執行官約翰·弗蘭納里就呼籲：儘可能少開或不開會。所幸，得益於科技現代化，即時通訊群組為管理者和雇員們提供了無需面對面即可交流的機會，信息的傳達簡明快捷，而對於與此次溝通事項無關的雇員，他們大可直接忽略消息，繼續自己手頭的工作。下一次，當管理者有意召開會議時，他們必須回答這個問題：這個會真的有必要開嗎？

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