帕金森琐碎定理

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帕金森琐碎定理（Parkinson's Law of Triviality）

　　帕金森琐碎定理（英语：Parkinson's Law of Triviality），又译为帕金森氏凡俗法则，或称芝麻蒜皮定律、芝麻绿豆定律，由英国历史学者与政治学者西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）于1957年所提出，用来说明大型组织会花费大量时间在讨论无关紧要的琐事，但是真正重大的决议反而可以轻松过关这种现象。

　　这是由于人对大议题较难有全面性的理解，故怕贸然提出异议，可能会失言；相反地，对于一些简单琐碎的小事，有相当的认识，因此意见特别多，造成组织在各事项上讨论所花费之时间，通常与事项本身的重要程度呈现反比、

　　西里尔·诺斯古德·帕金森于1956年的著作《帕金森定理，以及其他在管理上的研究》（Parkinson's law, and other studies in administration）中首次提出这个论点。 他以人们对于单车车库（bike shed）与核子反应堆的意见作为例子来说明，对于价格不高、无特别影响力的脚踏车车库，因为人人都认为自己了解，所以会花费很多时间在讨论要为脚踏车车库漆上什么颜色；但对于造价高昂、影响力大的核子反应堆，因为与日常生活距离太远，技术上又困难，人们反而不会提出什么意见，就轻易让它通过。因此这个定理又称车库颜色效应（ "color of the bike shed" effect）。

　　帕金森在他的书中举了一个例子：

　　有一个由十一人组成的财务委员会，要讨论三项预算：一是用1000万美元建一个核反应堆，二是用2350美元建一个自行车棚，三是为联合福利委员会提供饮料，每年需要57美元。这三项讨论会出现如下情形：

　　第一项1000万美元

　　有四位委员不知道什么是反应堆，三位委员不清楚反应堆有什么用，两位不晓得建造一个反应堆大概需要多少钱。剩下的两位稍微懂行，其中一位委员对原来的专家意见深表怀疑，提出能不能另找专家进行咨询，被主席委婉拒绝，另一位委员有一肚子话要说，但他得考虑能不能给其他人说清楚。脑子一转他就会发现，要把压缩预算的意见说明白，得向其他委员解释一大堆术语，甚至要从什么是核裂变说起。但是，如此这般等于自己指责其他人不懂行，有可能引起别人的反感。掂量利弊，他表示自己没有意见。这样，该项目的讨论时间不过两分半钟。

　　第二项是为办公人员建自行车棚。

　　自行车棚离委员们的生活很近，是他们再熟悉不过的东西，于是他们纷纷表达了自己的看法，如有没有必要修车棚？报价是否合理？材料用铝材、石棉瓦，还是用镀锌铁皮？人人都知道几千美元该怎样花，人人都清楚哪儿能节约，而且能够把性价比和节约资金的关系算得明明白白。结果，讨论持续了45分钟，事情才定下来，最终节省了300美元，委员们也十分有成就感。

　　第三项是为联合福利委员会会议提供饮料。

　　委员们对各种饮料太熟悉了，于是争论得更加激烈，如有无必要供应？供应咖啡还是其他类型饮料？也有个别委员开始发牢骚了，觉得不应为这等小事花费时间。该项目虽花去委员们1小时又15分钟，却没有结论，因为委员们认为供应咖啡的必要性似乎没有确凿的证据，于是，他们要求秘书弄清情况后再做决定。

　　帕金森强调，财务委员们一旦要讨论自己不熟悉的领域（比如大项目），可能既不想倾听别人的意见，又不愿显示自己的无知，所以保持沉默为妙。但是每项事情都不发言，就会使自己显得无能。所以，他们会对自己熟悉的领域发表看法，尤其在讨论涉及到自身生活的项目时，更会斤斤计较，争个不停。只有这样，才能证明他们存在的价值。

　　而这种运行机制的结果，则是抓住芝麻，丢掉西瓜，越是小事越认真，越是大事越草率。

　　1、事先做好准备

　　如果该次会议的目的是督促员工遵守新的管理决定，或了解员工的想法和困难，就要事先做好一些工作。倘若要颁布新规定，最好由管理层的某个成员率先发言，并主导整个会议进程。但是这类会议对于运行良好的公司来说，不宜经常出现。如果会议的目的是了解员工在想些什么，就要采取另一种方式。务必鼓励基层员工多发言，并遵循“不插话原则”，施魏策尔说，“耐心听员工发言，做到不打断、不插话，以免破坏员工的积极性。”还有一种方法是让员工会前就以匿名的形式提交自己的观点和意见。

　　不过，奉行“不插话原则”的一个风险是，喋喋不休的员工可能会使这场会议变得冗长乏味。如果某些员工像唐僧一样，所讲内容还与议题无关，又或者将道听途说奉为圭臬或科学依据，将会使所有与会者失去耐心，招致反感。所以，将插话的时间点控制在2-3分钟，如果发言者此时仍未结束发言，插话中断更为恰当。

　　2、安排好会议议程

　　事实上，避免帕金森的琐事定律的最佳方法就是安排好会议议程。人们总倾向于把最重要的事留到最后说，却导致最能引发讨论的内容直到结束时才被提及。这个问题的解决办法是，会议开始就开门见山，直奔主题。

　　此外，如果这次会议在结束时并没有完成议题，得出结论，那么这次会不如不开。人们可能想象不到，有多少董事局会议在结束时，并没有达成最终决议。

　　3、尽可能少开或不开会

　　对于无聊会议的最佳解药仍然是少开会。美国通用电气公司的新任首席执行官约翰·弗兰纳里就呼吁：尽可能少开或不开会。所幸，得益于科技现代化，即时通讯群组为管理者和雇员们提供了无需面对面即可交流的机会，信息的传达简明快捷，而对于与此次沟通事项无关的雇员，他们大可直接忽略消息，继续自己手头的工作。下一次，当管理者有意召开会议时，他们必须回答这个问题：这个会真的有必要开吗？

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