日本大榮公司

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日本大榮公司網站:http://www.daiei.co.jp/ 英文

　　日本大榮(DAIEI)株式會社創建於1957年,其前身是一家雜貨店.從在大阪開設第一家店鋪"主婦之店DAIEI"到1972年超越老字型大小的三越公司成為日本零售業霸主,大榮只用了短短的15年時間.可以說,大榮創造了一個又一個商業神話.而在泡沫經濟崩潰十餘年後的今天,該公司卻落到了不得不在日本產業再生機構的指導下進行重組的地步。

　　日本零售商大榮株式會社（The Daiei Inc.）擴張的腳步一刻也沒有停止過，它以超市連鎖店起家，之後又涉足信用卡業務和旅館業，同時經營著夏威夷的大型購物中心。此外在它旗下還有一支戰無不勝的職業棒球隊——福岡大榮鷹隊（Fukuoka Daiei Hawks）。與其他許多日本大公司一樣，在20世紀80年代和90年代初，大榮株式會社的管理層似乎只註重規模不重視利潤，因此到2001年時它的累計債務高達200億美元，由於無力還貸，大榮成為當時日本“休克”公司的代表。鑒於這家公司機構龐大，擁有9.6萬名雇員，因此不能輕言倒閉，但實際上它已經只剩下一副空殼了。2005年12月份，該公司最終被日本國有的產業再生機構（Industrial Revitalization Corp.）接管。

　　日本最大零售商大榮公司將要求主要往來銀行註入資金，並削減10%員工，關閉虧蝕銷售點，以圖避過破產劫數。在這項稱為“鳳凰計劃”的拯救計劃中，大榮要求三和銀行、住友銀行、東海銀行和富士銀行購買1200億日元的優先認股證，並重新提供5000億日元（45.1億美元）信貸。大榮宣佈會關閉三十二家分店和削減四千員工。集團總員工數約為四萬三千人。較早前，大榮預測，截至明年三月底止年度，母公司凈虧損達1900億日元（17.1億美元）。先前估計能取得25億日元（2260萬美元）純利。至於大榮集團，估計本年度會取得四百億日元（三億六千零九十萬美元）純利，不足較早前估計的九百億日純利的一半。大榮表示，內部一些公司業務會進行清盤、出售或者合併以增效率，“我們旨在希望主要零售業務出現複蘇。這是公司爭取‘V’型複蘇的最後機會。”日本失業率接近紀錄高位，影響市民消費力，零售業大受打擊。

　　大榮稱，現年度會撇除特別虧損3100億日元（28億美元），作為支付關閉分店及其他重整政策的費用。大榮稱，集團目標是希望在二月時帶息債務減至18790億日元（169億美元）。目前總債務逾二萬億日元（180億美元）。大榮集團人員表示，倘若集團的財政問題不解決，這家在全球擁有三百家分店的零售集團，將會因屬下一些分店虧蝕而受連累面臨破產。

　　以經營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司，多年來一直實行公司人事安排不可動搖的一項原則，即每隔半年就要讓各層次的幹部、職工實行一次內部調動，他們又把這叫做“人才盤點”。

　　“人才盤點”包含兩層意思

　　其一、它打破了以往的那種“職位高低、工程優劣”的等級觀念，強調的是每一個崗位都重要，每一個人都可以適應在不同崗位上進行工作，並經受磨練。

　　其二、“人才盤點”強調的是對人的實際工作能力的培養。一個人在一個崗位呆久了，容易麻木僵化，看什麼都“習以為常”，反映遲鈍。改變一下，換一個崗位，讓他們站在一個新的崗位上，他們就可能萌發新的從未有過的想法。同時在新的崗位上，每個人還可能遇到許多新的課題，這就迫使他們鑽進去學習，汲取新知識，以使自己實際工作能力得到進一步提高。

　　有這樣一件事，大榮公司差不多每天都要進貨，由於貨物較多，卸下來後通常來不及運進倉庫而雜亂的堆放在商店進門處，影響了顧客的自由出入。怎麼解決這個問題呢？後來是一位新從別的部門來的員工說，既然貨物暫時無法送進倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店裡呢？結果這位新來員工的一句話，誕生了大榮公司獨有的“前進立體陳列”經營法。所謂“前進立體陳列”，也就是在貨物卸下來後，可以不必運進倉庫，而是就在面對過道的地方，將商品整齊地高高堆起。這樣做的好處是，可以以商品的豐富程度來吸引顧客，引起顧客的購買欲望，促進銷售。結果，大榮公司實行這個新的經營法後，果然銷售量猛增。

　　1995年，日本大榮進入中國，與天津外貿總公司合資組建天津大榮國際貿易有限公司。日方占95％股權，中方占5％，投資總額5000萬美元，目前在天津市區擁有12家超市，主要經營連鎖超市，一度成為天津連鎖企業的龍頭。