雙軌制考核
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雙軌制考核、雙軌制考評、雙軌制績效考核
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雙軌制考核指的是通過績效考核和信任動態考核，兩條同時發揮作用的考核體系之間的相互配合和相互監督，使企業的考核體系達到360度全覆蓋。並充分利用信任杠桿去撬動人性中正面積極的能量，既能使成果擁有最大化的保障，更能使企業內部幹部的職業素質和管理氛圍得到良好的提升。
雙軌制管理的基本內容[1]
1、堅持多勞多得，引入崗位繫數，著力解決乾多乾少—個樣的問題。為了真正體現多勞多得的原則，在設定不同的繫數時，確定了各自所占的比重，其中工作量繫數主要是依據每個幹部職工所在崗位的工作量、疑難程度、技術含量來確定，比重最大，占整個繫數的50%；業務技能繫數主要是依據幹部職工的工作能力和業務水平來確定，占整個繫數的23%；同時為了增強責任意識，對有職務的人員給予一定的風險回報，設立了職務繫數，占整個繫數的17%；在此基礎上，對系統內一些年齡較太、工作時間較長的同志，他們過去為稅收工作作出了貢獻，現在儘管責任心很強，主觀上很努力，但體力、精力和業務技術不如年輕同志，工作量繫數和能級繫數明顯偏低。針對這種實際情況，增設了工齡繫數，工齡繫數占整個繫數的10%。上述四個繫數相加，即為每個幹部職工的崗位繫數，依據繫數的高低發放繫數獎金。
2、堅持工效掛鉤，改革崗位目標考核辦法，著力解決乾好乾壞一個樣的問題。他們在考核工作中,堅持工效掛鉤和獎懲適度的原則，將工作量與工作質量聯繫起來，鼓勵幹部職工不僅要多乾工作，而且要乾好工作。同時區分崗位工作性質，對那些因工作責任心不強：能為而不為，而造成的工作失誤從嚴考核和處罰；對那些雖已儘力，但由於不可抗力或客觀原因造成的工作失誤，在考核和處罰上從寬處理。
- —是由單純的扣分改為獎扣結合。在設定各項工作基本分數後，除對工作失誤作了扣分規定外，對工作成績優異的也作了獎分規定，以期以獎分來增強幹部的成就感，拉開差距，調動幹部的積極性。
- 二是重新細化考核指標，合理設定不同工作間的分值，以公正地反映單位與單位、人與人之間的差異。他們將考核的內容分成了幹部隊伍建設、組織收入、稅收征收管理、信息化建設、稅務稽查五個部分，依據工作的重要性和難易程度，重新設定了不同的考核分數，從而使考核指標更加合理，有效地避免了因單項工作影響總體工作的問題。
- 三是實施多層次考核，確保考核的全面性。即針對各個時期工作重點的不同和崗位間工作量、工作成績的差異，在保持考核內容標準相對穩定的同時，在市局考核中設立局長獎勵基金；在分局考核中，按單位總分數的10%設立機動分，用於獎勵那些在臨時性工作或某一考核時間內工作量或工作成績特別突出的同志，既更好地體現獎勤罰懶、獎優罰劣的考核指導思想，又使基層分局長便於掌握考核中的平衡，激發和調動每一名幹部職工的積極性。
3、綜合考核與單項考核相結合，著重解決責任不清、獎懲不公的問題。他們區別不同的考核項目的責任性質，設立了綜合考核項目和單項考核項目。綜合項目是指涉及全體人員的綜合性工作及一些影響面大需要加大考核力度的項目。綜合項目考核分數作為評價單位工作優劣、兌現考核獎金的主要依據，綜合項目的獎扣分數實行全員連帶，人人有份。單項考核項目主要是指明顯屬於個人的工作項。這些工作發生失誤，直接處理到責任人，不再連帶單位其他人員，從而使考核責任更加明晰。
- 阿裡巴巴的雙軌制考核[2]
提到績效的雙軌制考核，大家最先想到的就是阿裡。在阿裡，業績考核和價值觀考核同樣重要，即使業績TOP但只要價值觀不合，同樣要走人。在績效考核時，不僅考核業績表現，還同時考核員工價值觀的績效考核模式。
馬雲認為：“績效體系裡面，一定要富含著這家公司的使命感和夢想”。
績效最重要的目的是確保公司使命和願景的實現，而文化價值觀正是使命和遠景達成的必要保障。正是因為阿裡對文化的重視，造就了公司上下一心，激情昂揚，讓人時刻能感受到每名員工對組織的熱愛，對夢想的堅持。
在阿裡的雙軌制績效評估體系中，50%是KPI業績指標，50%是文化價值觀。在進行價值觀考核時，阿裡建立了“六脈神劍”的考核體系，評估重弘揚和倡導，去分數化。價值觀考核只建立了幾個檔位，評級的標準比較簡單，不像業績考核那樣強制分佈。
現在，隨著新生代員工步入職場，越來越多的企業認識到，對於員工的評價，不能僅局限在業績完成的情況，還需要考量員工的價值觀，讓員工能夠真正融入公司，認可公司的文化，真正成為公司的一份子。因此，雙軌制考核也被越來越多的企業所應用。
