事前成本

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　　事前成本是指領導者在決定解決問題之前就已經付出的成本, 指領導者在作決策之前就已經付出的人力、物力、財力等有形成本和時間、精力等無形成本之和。

　　事前控制是超前預見實際生產過程中可能的引發要素(包括特定的設計構造、作業方式及其與之相關聯的成本要素)，通過先期規範制約的各種手段以達到最大可能成本／效益比，將成本事先控制在一個滿意的範圍內，並以相應的設計技法、效果計量、評估方法配台，以確保實際生產以預想的低成本運作的先導式控制。

　　如何將成本實現控制在滿意的範圍內是基於這樣一個思路：一個完成了的產品設計，某種意義上是圖紙上就製造過程進行了一次“預演”，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求事項的體現。直觀地說，設計就是在圖紙上“製造”產品 既然實際製造過程必然發生成本，那麼圖紙上的“製造”考慮成本發生這一因素就是理所當然的了。這意味著，降低產品成本的重心應該可以從生產階段轉移到開發設計階段。

　　事前成本是3個階段中爭議最多的成本。爭議的焦點在於領導者才能費用等聯合成本與已經發生的損失等沉沒成本是否應納入其中的問題。

　　(1)關於領導者才能費用

　　領導者才能費用是指領導者為了具有與崗位相適應的才能而接受教育、培訓等所付出的費用。這些費用因為不只在決策職能中發揮作用, 還對選人用人、協調激勵等其它領導職能產生影響, 所以被稱為聯合成本, 又叫共同成本。除領導者才能費用以外, 一些固定資產如辦公大樓、器械設備的投入也屬於聯合成本。

　　有的學者認為, 根據會計學原理, 聯合成本是無關成本, 不應計算; 有的認為領導者才能與決策成本密切相關, 應當計算。聯合成本是決策的相關成本, 會對決策造成影響, 應予重視, 但是在計算時不應納入。理由如下:

　　1) 聯合成本註定要發生, 與領導決策沒有必然聯繫,領導者作不作決策它都是要付出的。

　　2) 領導者才能費用是一種對象化的費用, 它將物化到以後的決策成本中去。如沒有受過良好教育和系統培訓的領導者做出的決策可能失誤較多, 損失較大, 社會成本增加, 相當於社會替他繳納了教育培訓費。根據一筆費用不二次計算的原則, 領導者才能費用不應再計入決策成本。但是由於它的付出多少直接影響到決策效果, 所以必須予以高度重視。

　　3) 即使要計算, 也相當困難。聯合成本必須先量化分攤為單項成本才能計算, 而決策、用人、協調、激勵等職能各應占多少, 比例不好確定, 缺乏可操作性。

　　(2)關於已經發生的損失

　　已經發生的損失, 是指領導者在沒有決定對某一問題做決策之前, 在此問題上已經造成的損失。如某產品在虧損100 萬時就該停產, 直到虧損1 000萬才做出停產決定, 多虧損的這900 萬算不算此項決策的成本? 很多學者把這900 萬看成沉沒成本, 認為不應計入當下決策的成本。

　　所謂沉沒成本, 在經濟學上是指業已發生、無法輓回的成本。關鍵詞是“無法”輓回。作為決策者, 應該在虧損100 萬時甚至之前就發現問題、做出決策, 這900 萬的損失是完全可以避免的, 不是無能為力只能眼睜睜看著它“沉沒”的, 所以這900 萬實際上是領導者決策無作為的後果,也可以說是拖延決策付出時間成本的伴隨產物, 不能簡單往沉沒成本里一划了之。如果都按照“前面的損失是沉沒成本, 與我現在的決策無關”這一邏輯去評判決策, 會導致領導瀆職卻不用擔責的不良後果。

　　當然, 如果是突發事件造成的損失, 如無法準確預測的地震突然發生, 領導者又能夠在震後最短時間內對抗震救災做出科學系統的決策, 那麼之前的損失因為是非人為所能改變, 領導者無能為力, 就是沉沒成本。但假如震後領導者遲遲不決策, 一拖再拖, 那麼從震後到決策前的損失就應當算作決策成本。

　　由此,關於已經發生的損失應當這樣來看:如果是領導者無法阻止避免的, 就是沉沒成本, 不計入決策成本; 如果是領導者決策不作為所造成的, 不是沉沒成本, 應納入決策成本予以計算, 由領導者負責。