事前成本

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　事前成本是指领导者在决定解决问题之前就已经付出的成本, 指领导者在作决策之前就已经付出的人力、物力、财力等有形成本和时间、精力等无形成本之和。

　　事前控制是超前预见实际生产过程中可能的引发要素(包括特定的设计构造、作业方式及其与之相关联的成本要素)，通过先期规范制约的各种手段以达到最大可能成本／效益比，将成本事先控制在一个满意的范围内，并以相应的设计技法、效果计量、评估方法配台，以确保实际生产以预想的低成本运作的先导式控制。

　　如何将成本实现控制在满意的范围内是基于这样一个思路：一个完成了的产品设计，某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次“预演”，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。直观地说，设计就是在图纸上“制造”产品 既然实际制造过程必然发生成本，那么图纸上的“制造”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了。这意味着，降低产品成本的重心应该可以从生产阶段转移到开发设计阶段。

　　事前成本是3个阶段中争议最多的成本。争议的焦点在于领导者才能费用等联合成本与已经发生的损失等沉没成本是否应纳入其中的问题。

　　(1)关于领导者才能费用

　　领导者才能费用是指领导者为了具有与岗位相适应的才能而接受教育、培训等所付出的费用。这些费用因为不只在决策职能中发挥作用, 还对选人用人、协调激励等其它领导职能产生影响, 所以被称为联合成本, 又叫共同成本。除领导者才能费用以外, 一些固定资产如办公大楼、器械设备的投入也属于联合成本。

　　有的学者认为, 根据会计学原理, 联合成本是无关成本, 不应计算; 有的认为领导者才能与决策成本密切相关, 应当计算。联合成本是决策的相关成本, 会对决策造成影响, 应予重视, 但是在计算时不应纳入。理由如下:

　　1) 联合成本注定要发生, 与领导决策没有必然联系,领导者作不作决策它都是要付出的。

　　2) 领导者才能费用是一种对象化的费用, 它将物化到以后的决策成本中去。如没有受过良好教育和系统培训的领导者做出的决策可能失误较多, 损失较大, 社会成本增加, 相当于社会替他缴纳了教育培训费。根据一笔费用不二次计算的原则, 领导者才能费用不应再计入决策成本。但是由于它的付出多少直接影响到决策效果, 所以必须予以高度重视。

　　3) 即使要计算, 也相当困难。联合成本必须先量化分摊为单项成本才能计算, 而决策、用人、协调、激励等职能各应占多少, 比例不好确定, 缺乏可操作性。

　　(2)关于已经发生的损失

　　已经发生的损失, 是指领导者在没有决定对某一问题做决策之前, 在此问题上已经造成的损失。如某产品在亏损100 万时就该停产, 直到亏损1 000万才做出停产决定, 多亏损的这900 万算不算此项决策的成本? 很多学者把这900 万看成沉没成本, 认为不应计入当下决策的成本。

　　所谓沉没成本, 在经济学上是指业已发生、无法挽回的成本。关键词是“无法”挽回。作为决策者, 应该在亏损100 万时甚至之前就发现问题、做出决策, 这900 万的损失是完全可以避免的, 不是无能为力只能眼睁睁看着它“沉没”的, 所以这900 万实际上是领导者决策无作为的后果,也可以说是拖延决策付出时间成本的伴随产物, 不能简单往沉没成本里一划了之。如果都按照“前面的损失是沉没成本, 与我现在的决策无关”这一逻辑去评判决策, 会导致领导渎职却不用担责的不良后果。

　　当然, 如果是突发事件造成的损失, 如无法准确预测的地震突然发生, 领导者又能够在震后最短时间内对抗震救灾做出科学系统的决策, 那么之前的损失因为是非人为所能改变, 领导者无能为力, 就是沉没成本。但假如震后领导者迟迟不决策, 一拖再拖, 那么从震后到决策前的损失就应当算作决策成本。

　　由此,关于已经发生的损失应当这样来看:如果是领导者无法阻止避免的, 就是沉没成本, 不计入决策成本; 如果是领导者决策不作为所造成的, 不是沉没成本, 应纳入决策成本予以计算, 由领导者负责。