占優策略

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占優策略(Dominant Strategy)，也稱優勢策略

　　每一個博弈中的企業通常都擁有不止一個競爭策略，其所有策略的集合構成了該企業的策略集。在企業各自的策略集中，如果存在一個與其他競爭對手可能採取的策略無關的最優選擇，則稱其為占優策略(Dominant Strategy)，與之相對的其他策略則為劣勢策略。占優策略是博弈論（game theory）中的專業術語,所謂的占優策略就是指無論競爭對手如何反應都屬於本企業最佳選擇的競爭策略。顯然，在公司的商務競爭過程中，具有占優策略的一方無疑擁有明顯的優勢，處於競爭中的主動地位。占優策略有時是顯而易見的。

　　原則1：如果一個博弈參與者擁有一個占優策略，則應該使用之

　　我們用一個廣告例子來說明這個原則。兩家公司, A和B,在考慮是否通過廣告促銷。它們的利潤額將依賴於那一家公司做廣告, 或者兩家公司都做廣告, 或者兩家公司都不做廣告。這些可能性和相應的利潤額被總結在旁邊的矩陣里(如下圖1)。

　　觀察：

• 對A,無論B怎麼做，做廣告都是最優的。所以做廣告是A的占優策略。
• 對B：無論A怎麼做，做廣告也都是最優的。

　　所以做廣告也是B的占優策略。

　　結論: 兩家廠商都應該做廣告。

　　原則2：在納什均衡時, 對於給定其他參與者的行為, 每個參與者的行為都應該是最優

　　我們用一個稍加變化的廣告博弈的例子來說明這個原則。A沒有占優策略,如果B做廣告, A的最佳對策是做廣告; 如果B不做廣告, A的最佳對策是不做廣告。對B來說, 做廣告是占優策略。

　　總體分析: 應用原則1, B應該做廣告。然後應用原則2, A應該採用他對B做廣告的最佳對策, 所以A也應該做廣告。因此, 在納什均衡時, A和B都做廣告。

　　1.占優策略:“不管你怎麼做，我所做的都是我能做得最好的。”

　　2.納什均衡:

• “給定你的做法後，我所做的是我能做得最好的。”
• “給定我的做法後，你所做的是你能做得最好的。”
• 如果你有占優策略, 你可以使用此策略, 以不變應萬變;
• 如果你沒有占優策略, 你必須隨機應變。在達到了納什均衡之後, 所有參與者都沒有動機想再變了。

　　比如電腦中央處理器(CPU)生產行業就屬於一個寡頭壟斷市場，與AMD等公司相比英特爾公司占有明顯的優勢。對於英特爾公司而言，繼續研發更高速的晶元就是其唯一的占優策略，也只有這樣才能保持並擴大其相對於其他競爭對手的領先優勢。對AMD等處於相對劣勢的競爭對手而言，爭取在新一代晶元開發方面搶先突破，是打破現有均衡局面的比較可行的占優策略，只不過這樣的成功幾率較低而已。在某些情況下，企業的占優策略並非外在的和顯性的，需要企業管理層比較各種可能的發展策略所帶來的風險和收益，並最終確立可行的占優策略。就雙寡頭格局而言，當其中的一方發現、確立並開始實施其占優策略時，其唯一的競爭對手將陷於進退維谷之中；而對手的猶豫不決又會進一步堅定優勢策略擁有方的信心和策略的實施力度。除非占優策略一方遇到不可抗力等因素的影響，或被動的一方通過非常規措施強化了自己的競爭能力，否則兩者之間的相對地位很難得到改變。

　　如附表中所示，20世紀末期的波音公司與空中客車公司在企業經營中面臨許多課題，但是最核心的題目不外乎以下選擇：是繼續研製現有系列產品還是啟動超級巨型客機的研發進程。根據雙方當時的內部情況和外部環境，研製巨型客機與改進現有客機這兩個策略，對於兩個當事企業具有不同的預期效果，具體體現在收益矩陣中的市場占有率上。

　　註：數字代表對應的市場份額

　　顯然，就附表給出的條件，空中客車公司與波音公司的占優策略相同，都是研製巨型客機。如果雙方同時確立並實施這一策略，波音公司有可能繼續維持其60％左右的市場份額，而空中客車公司大約只能占有剩餘的40％。然而，由於種種原因波音公司主動放棄了自己的占優策略，而空中客車公司卻頑強地啟動了自己的巨型客機項目，從而引發了兩個企業之間相互地位的變化。以下對兩個公司的具體策略選擇進行分析。

　　(1) 空中客車公司的選擇

　　當波音公司與麥道公司合併之後，許多人都對空中客車的前景表示了擔憂。然而出乎常人所料的是空中客車的業績非但沒有下滑，反而呈現出了逐漸上升的趨勢。1999年其新接訂貨客機數量首次超越合併後的波音公司。2000年l2月l9日，歐洲空中客車公司宣佈，耗資100多億美元研製的A380超大型空中客車客機正式啟動，預計2005年開始交付使用。這種555座的大型客機，將取代波音747成為世界上傳客最多的客機。

　　空中客車公司之所以毅然決然啟動這一巨型項目，除了其獲得了5O架的啟動訂貨數量和40多架的購買意向外，決策背後的深層原因來自其所處的市場地位和其長遠的戰略目標。如前所述，雖然空中客車公司1999年的新接訂貨量已經超越了波音，但是在代表民用航空製造業水平的超大型客機領域，它仍然是無所作為。所以從歐洲航空界的角度看，在波音公司已經放棄新的超大型客機研發計劃而轉而發展747系列長型之後，如果不適時推出A380，空中客車至多能在一般大型客機市場與波音平分秋色；而發起555座的新型客機，不僅自己有可能成為國際民用航空製造業的全面競爭者，獲得一個全新的市場，並有可能動搖、減弱波音長期以來在超大型客機市場的壟斷地位。因此，發起A380項目是空中客車公司的占優策略。此舉使得空中客車公司在很大程度上具有了先行者優勢，掌握了博弈的主動權，並置波音公司於進退維谷的境地。

　　(2)波音公司的應對策略

　　對於波音公司而言，其當時正處於與麥道公司合併後的內部整合期，已有的747系列仍然是其當家產品，處於“波士頓市場成長率一市場份額矩陣”中的現金牛(Cash Cow)的地位。公司內部工程技術人員長期以來一直主張開發的超大型客機項目被長期拖延、擱置以至於徹底放棄。因此，最大限度地延續747系列的生命周期、開發747系列的加長型客機，是波音公司的顯而易見的選擇。

　　圍繞歐洲人長期準備的這一項目，波音也曾使出了渾身解數以阻撓該項目的推出。

　　首先，波音承諾推出747的加長型客機，使其運能加大到500座左右，分流一部分A380項目的市場訂單。

　　其次，一度提議與空中客車公司聯手開發新一代巨型客機，但是這一合作建議沒有受到積極反應。

　　第三，當這些措施未見成效後，波音公司又強調了國際運輸市場對555座超大型客機需求不足的理由，希望藉此動搖歐洲航空界的信心。當然，波音公司的上述措施均未奏效。

　　從理論上講，波音公司大概會有以下兩種戰略選擇：

• 堅持現有發展思路，研製具有500座運能的747系列加長型客機，既延長了747系列的產品生命周期，又削弱了空中客車A380項目的預期需求。
• 適時啟動自己的巨型飛機項目，與歐洲航空製造業形成正面的對抗。

　　顯而易見的是，波音公司自己將自己推向了困境。一方面主動放棄了自己的占優策略，另一方面又無法阻止競爭對手實施A380項目。截至目前，波音公司仍處於搖擺之中，其巨型客機項目仍未推出。可以預計的是，如果A380項目在2005年首飛前不出現重大失誤，波音公司的被動局面就難以扭轉。