《偉大的組織者》
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本書系西方管理學中經驗主義學派的代表作之一,其中用比較的方法研究了美國一些大企業的“偉大的組織者”成功的管理經驗,以及他們的非凡個性和傑出才能。
《偉大的組織者》一書主張用比較的方法對大企業的管理經驗進行研究，開創了比較管理的經驗研究的先河，戴爾為人們探尋管理新知開闢了一條嶄新的途徑。
如果說亨利·福特為管理奠定了基礎，那麼艾爾弗雷德·斯隆為此建立了向上發展的階梯，他將管理變成可靠的、有效的、像機器一樣的過程，他使管理決策的制定從一種無規則的、自發的藝術變成為一種正式、程式驅動的商業化活動，為管理增添了值得尊敬的職業精神。
斯隆與通用汽車公司被多位管理學家所關註，他在通用汽車公司建立的斯隆模式被錢德勒和杜拉克奉為管理的典範，在歐內斯特·戴爾所著的《偉大的組織者》一書中，也將通用汽車公司作為研究對象之一，將艾爾弗雷德·斯隆作為“偉大的組織者”進行成功的管理經驗研究。
歐內斯特·戴爾是美國著名的管理學家，經驗主義學派代表人物之一。經驗主義學派以向大企業的經理提供管理當代企業的經驗和科學方法為目標，認為古典管理理論和行為科學理論都不能充分適應企業發展的實際需要，有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，加以概括和理論化，向企業管理人員提供最具實際價值的建議。
經驗主義學派往往主張採取比較方法對企業進行研究，而不是從一般原則出發。戴爾故意不用“原則”這個詞，在《偉大的組織者》一書中斷然反對存在著任何有關組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對大企業的管理經驗進行研究，開創了比較管理的經驗研究的先河。
戴爾認為，迄今為止還沒有人掌握企業管理上的“通用準則”，至多只能講各種不同組織的“基本類似點”。他認為，管理知識的真正源泉就是大公司中“偉大的組織者”的經驗，是這些“偉大的組織者”的非凡個性和傑出才能。現在，以大企業為研究對象的管理書籍已不再鮮見，可以說，戴爾為人們探尋管理新知開闢了一條嶄新的途徑。
戴爾認為，要掌握成功的企業和“偉大的組織者”的經驗，就要用比較的方法來研究組織，發現並描述各種不同組織結構的“基本類似點”。把這些“基本類似點”搜集起來並予以分析，就可以得出某些一般結論，應用於其他類似或可比較的情況，作為一種對發展趨勢作預測的手段。比較方法的價值在於它試圖確定一般結論可以適用的領域。比較方法不象哥白尼或愛因斯坦那樣用少數定理來說明所有的組織的全部問題，而至多只是在某些範圍有限的問題上得出一些一般性的結論，例如分權化對管理費用的影響，“專權管理”或個人控制對管理潛力發展的影響，“平等主義”或委員會組織對高層管理效率的影響等。通過比較得出一般結論的方法可以採用演繹法（從假設出發，到實際情況中去檢驗），也可以採用歸納法（從具體情況的觀察人手中去檢驗，得出一般性結論），或把這兩種方法結合起來。
從以上各種方法得出的範圍有限的一般性結論還要經過實際的檢驗。用這種方式就可能得出某些指導方針。如果再考慮到各種組織之間的差異並針對具體情況作些修正，這種指導方針有可能在極為有限的範圍內作出預測。
為了使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些必要條件。這些重要的卻很容易被他們所忽略的必要條件包括：
1．建立一個要領的框架。
研究者必須選擇在不同情況下進行觀察的各種變數。這些變數可能是多種多樣的。例如，可以通過各種職能來對組織進行研究。組織為了取得成績，必須行使一些什麼職能和職權，履行一些什麼職責？也可以採取其他的分類方法。
例如按切斯特·巴納德提出的經理人員工作的過程來劃分：（1）做工作的地點；（2）做工作的時間；（3）做工作的人；（4）工作的對象；（5）工作的方法或程式。
如蘇遜（Sune Carlson）教授在1951年出版的《經理人員行為》一書中就對不同公司中的十二位主要經理人員作了這樣的分析比較，用定量方法衡量了他們的工作效率和有關的成果，也可以象埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《為自己的人》一書中所做的那樣用歸類的方法對不同類型的主要經理人員進行比較。他把經理人員分成以下五類：容忍型、榨取型、銷售型、貯藏型和生產型。按這種分類法對經理人員進行研究，有可能瞭解他們領導的組織結構的類型。例如，可以通過對不同情況進行比較的方法來檢驗控制幅度隨著管理等級的上升而愈來愈小的假設。
2．註意事物的可比較性。
在對不同組織的類似點進行描述和比較時，也必須考慮到它們之間的差異。因為，其間的差異可能很大，以致比較變成沒有什麼意義了。只有在兩個進行比較的事物之間存在著基本類似點的情況下，比較才有價值。這可以舉以下這個例子來說明。有一家公司在進行一項勞資之間的集體合同談判時，工會代表以其他公司為例，要求對懷孕的女工給予工資補貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以後有人對本公司的職工隊伍進行了分析，才發現本公司一共只有五個女工，而且全部超過了60歲。所以根本不存在上述問題，是無法進行比較的。
3．明確地表述目標。
只有明確地表述了所研究的組織的目標和目的以後，才能對它們進行比較並評價其效果。這種目標可能是利潤最大化、權力、士氣、職工幸福、或以上各項的結合。一般講來，目標明確的人比目標不明確的人易於成功。有的人成功地實現了他確定的目標，卻被一些並不明確表述自己的目標的人所攻擊。例如，有的管理人員取得較好的組織效率，卻受到某些組織“工程師”的攻擊。原來這些組織“工程師”所追求的並不是組織的效率，而是組織圖上的整齊美觀，成為對稱形、金字塔形或“扁平形”。如果偏離了這種“對稱性”，就被看成是異端。但他們卻不把自己的這種目標明確地表述出來。又如有些人際關係學者對正式組織理論進行攻擊，認為它們使組織成員感到壓抑、不愉快、煩惱。但他們也不把自己的目標明確地表述出來。其實，任何組織都需要對“投人”和“產生”進行平衡，這就必須有一定的正式組織。不加區別地對正式組織進行攻擊是沒有道理的。
4．比較和結論必須恰當。
對組織進行的比較和得出的結論必須符合於原來提出的假設和條件。如果得出的結論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪。因為，可能隨著資料的增加和分析的深入，會得出更加令人信服的結論和擴大適用的範圍。戴爾認為，如果具備了以上一些必要條件，比較方法可能總結出一些成功企業的經驗，並應用於其他企業。他並指出，比較方法可應用於對各種機構、職能、思想意識進行研究和分析。
例如，可在公司內部或行業內部進行比較研究，可對同一公司的不同階段和類似的公司進行歷史的比較或橫向的比較。也可以在不同行業的不同公司之間進行比較，但較困難一些。更困難的是對不同領域（工商業、軍事、政府、教會等）的活動進行比較。另一種類型的比較是對同一行業或不同行業的組織的各種不同職能（預測、計劃、人事、協調、控制、信息聯繫等）進行比較。最後，還可以對不同國家和不同思想家的思想體系進行比較。
