《伟大的组织者》

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《伟大的组织者》(The great organizer)
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《伟大的组织者》(The great organizer)
《伟大的组织者》(The great organizer)——西方管理学中经验主义学派的代表作之一

目录

《伟大的组织者》及作者简介

  本书系西方管理学中经验主义学派的代表作之一,其中用比较的方法研究了美国一些大企业的“伟大的组织者”成功的管理经验,以及他们的非凡个性和杰出才能。

  《伟大的组织者》一书主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究,开创了比较管理的经验研究的先河,戴尔为人们探寻管理新知开辟了一条崭新的途径。

  如果说亨利·福特为管理奠定了基础,那么艾尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯,他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程,他使管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术变成为一种正式、程序驱动的商业化活动,为管理增添了值得尊敬的职业精神。

  斯隆与通用汽车公司被多位管理学家所关注,他在通用汽车公司建立的斯隆模式钱德勒杜拉克奉为管理的典范,在欧内斯特·戴尔所著的《伟大的组织者》一书中,也将通用汽车公司作为研究对象之一,将艾尔弗雷德·斯隆作为“伟大的组织者”进行成功的管理经验研究。

  欧内斯特·戴尔是美国著名的管理学家,经验主义学派代表人物之一。经验主义学派以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标,认为古典管理理论行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要,有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,加以概括和理论化,向企业管理人员提供最具实际价值的建议。

《伟大的组织者》的主要内容

  经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究,而不是从一般原则出发。戴尔故意不用“原则”这个词,在《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”,主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究,开创了比较管理的经验研究的先河。

  戴尔认为,迄今为止还没有人掌握企业管理上的“通用准则”,至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。他认为,管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验,是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。现在,以大企业为研究对象的管理书籍已不再鲜见,可以说,戴尔为人们探寻管理新知开辟了一条崭新的途径。

  戴尔认为,要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验,就要用比较的方法来研究组织,发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析,就可以得出某些一般结论,应用于其他类似或可比较的情况,作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题,而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论,例如分权化对管理费用的影响,“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响,“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法(从假设出发,到实际情况中去检验),也可以采用归纳法(从具体情况的观察人手中去检验,得出一般性结论),或把这两种方法结合起来。

  从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正,这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。

  为了使组织的比较研究有效,必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易被他们所忽略的必要条件包括:

  1.建立一个要领的框架。

  研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如,可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩,必须行使一些什么职能和职权,履行一些什么职责?也可以采取其他的分类方法。

  例如按切斯特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分:(1)做工作的地点;(2)做工作的时间;(3)做工作的人;(4)工作的对象;(5)工作的方法或程序。

  如苏逊(Sune Carlson)教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较,用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果,也可以象埃里契·弗洛姆(Erich Fromm)1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类:容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究,有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如,可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。

  2.注意事物的可比较性。

  在对不同组织的类似点进行描述和比较时,也必须考虑到它们之间的差异。因为,其间的差异可能很大,以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下,比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时,工会代表以其他公司为例,要求对怀孕的女工给予工资补贴,而资方代表不同意,谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析,才发现本公司一共只有五个女工,而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题,是无法进行比较的。

  3.明确地表述目标。

  只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后,才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来,目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标,却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如,有的管理人员取得较好的组织效率,却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率,而是组织图上的整齐美观,成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”,就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击,认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实,任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡,这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。

  4.比较和结论必须恰当。

  对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服,那也不足为怪。因为,可能随着资料的增加和分析的深入,会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为,如果具备了以上一些必要条件,比较方法可能总结出一些成功企业的经验,并应用于其他企业。他并指出,比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。

  例如,可在公司内部或行业内部进行比较研究,可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较,但较困难一些。更困难的是对不同领域(工商业、军事、政府、教会等)的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能(预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等)进行比较。最后,还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。

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