“6S”模式
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項目管理的6S是指EPS(Enterprise Project Structure)企業項目分解體系、WBS(Work Breakdown Structure)項目群下工作分解體系、RBS(Resource Breakdown Structure)項目群資源分解體系、CBS(Cost Breakdown Structure) 項目群費用分解體系、KMS(Knowledge Management Structure)項目群知識管理體系、OBS(Organization Breakdown Structure)組織責任分解體系的六個Structure的簡稱。
(1)EPS(Enterprise Project Structure)企業項目分解體系
企業項目分解體系(Enterprise Project Structure,簡稱EPS)反映企業內所有項目的體系分解層次,是企業內所有項目的一種組織形式。如圖5,EPS的層次結點可以代表分公司、部門、項目地點、項目類別等。而具體項目存在於EPS結點下,一個EPS結點可以包含多個項目。 EPS有效地保證企業目標始終受控,併為實現項目群的範圍管理打好基礎。
(2) WBS(Work Breakdown Structure)項目群下工作分解體系
工作分解體系WBS是在項目實施過程中,對項目範圍的一種逐級分解的層次化體系,在項目建立以後,WBS將工程項目內容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或者工作包,以便於項目計劃的細化與編製、責任的落實與監控。WBS根據項目的工藝制定,反映項目管理人員對項目範圍的把握。WBS指導作業的執行,作業可進一步細化其作業步驟。
(3) RBS(Resource Breakdown Structure)項目群資源分解體系
資源是指完成作業上的工作所需要企業的人、材、機以及其他東西。如圖5,資源分解體系RBS是對企業內所有資源的一種層次化排列的組織方式,RBS是樹狀層次體系,根據RBS建立的資源庫有利於統計、分析和逐層彙總資源在項目群內所有項目的分配和負荷情況,為實現項目群的資源管理和平衡提供保證。
(4)CBS(Cost Breakdown Structure) 項目群費用分解體系
CBS是根據企業需要依照預算或者成本核算體系建立的一種費用體系,用於對項目群的費用控制,WBS是基於項目的工藝的分解,用於指導項目的執行,如工程的施工等,由各作業的費用依照WBS層層彙總可以得到費用的彙總,但是這種彙總往往無法滿足企業對於成本核算或者合同費用體系,如圖5,CBS的建立正是為瞭解決這個問題,讓企業各好地控制項目群內各個項目的費用。
(5) KMS(Knowledge Management Structure)項目群知識管理體系
項目群知識管理即是以知識和知識活動為中心,對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的交換及項目內部的分享結構、知識水平的提高等進行管理,促進項目各參與方系統性地利用信息內容和專家知識,提高效率、技能及響應能力,以謀求在專業知識有效利用的環境中完成項目的目標,提高業主的滿意度。
項目管理的知識體系包括範圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、採購管理、溝通管理以及集成管理九大方面。如圖5,建立項目群的知識管理體系即是在最需要的時刻,提供這幾個方面的支持性專業知識,提高項目管理的決策力、專業化與響應度,以複製類似工程管理的成功經驗,讓知識轉化為智慧。
(6) OBS(Organization Breakdown Structure)組織責任分解體系
組織責任分解體系(Organization Breakdown Structure,簡稱OBS)是企業體系的層次化排列。由於企業組織體系的多樣性,OBS不等同於企業內的組織分解體系,比如一名財務管理人員雖然處於比較低的組織體系層次,但他/她可能需要瞭解全局的信息,因此就可能需要處於較高的OBS層次上。另外,OBS還包括各項目參與方的組織,甚至可以擴展到各“項目利益利害關係者(Project Stakeholders)”。
如圖所示“6S”模式,企業首先根據組織的建設管理管理模式,或者承發包模式,組織體系形式,標段劃分等設置EPS,在EPS結點下建立項目。然後針對每個項目制定WBS,在WBS的指導下建作業甚至作業步驟。由此建立整個企業項目群和項目從巨集觀到微觀的項目體系。RBS可以根據企業的資源體系來建立,往往是將工程量清單植入企業的資源庫中,並對照清單給各個作業分配資源,再與工程量結合,便可生成費用。CBS分配給作業的每個資源,使之都有一個對應的 CBS編碼。OBS與EPS、項目、WBS對應關聯,實現責任分配、範圍和許可權控制。由KBS建立的企業知識庫全面支持整個體系。由此也構成了項目群集成集成管理的基本框架。
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