O理论
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O理论（Theory O），或称O变革理论、O变革模式、O变革战略、O理论变革模式，是哈佛商学院迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)总结的E-O理论中两种组织变革方法之一。
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O理论则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变革行动中学习的能力为目的。它的关注点在于发展一种员工高度负责的企业文化。它的实施意味着员工的高度参与。变革的驱动力量也较少地依靠咨询顾问以及物质上的鼓励。变革是自然发生的，没有什么计划和程序。该理论的基本假定是：参与是建立公司员工合作、信任、承诺的核心，而这些都是公司获得长期业绩改善的关键。
目的：培养组织能力
O理论变革的目的是培养组织能力，特别是培养员工的能力，使他们能参与到识别公司问题并解决与工作相关问题的过程中。其目标是建立一个工作体系，使员工能在感情上全身心地投入到提高公司业绩的过程中。通过专注于提高在每个级别上执行工作的效率和有效性，这些变革领导者相信公司能提高经济价值。
O理论支持者，如彼得·圣吉认为虽说变革目标本身是正确合适的，但仅将创造经济价值当做是管理过程中的唯一目标却是错误的。彼得·圣吉运用系统动态理论，宣称组织是一个非线性动态系统，若采取直接的线性单一行为，产生的后果将让人难以预料。经理若将经济目标置于首位，也许就会阻碍公司发现真正有利于公司健康发展的核心要素。彼得·圣吉主张建立组织学习的能力。
虽然他们并没把股东回报放在第一位，但O理论支持者认为建立一个健康的“学习型组织”是长期满足股东权益的最好方法。实施O理论变革的经理为了继续维持社会及心理契约，尽量避免了在E理论变革模式中见到激烈变革和裁员行为。
领导：参与
O理论变革的特征是高程度的参与和合作。高层小组联合参与制定公司的价值观陈述，工作在公司的各个级别积极参与对话，员工也参与到寻找和解决问题的过程中。正如沃伦·本尼斯宣称，该理论的基本假定是：参与是建立公司员工合作、信任、承诺的核心，而这些都是公司获得长期业绩改善的关键。
若公司假定它的众多信息都广泛分布于组织内部的话，参与，而不是自上而下的变革，才是关键。因为高级管理层是最远离顾客和实际操作的，而且，阻碍高级经理层实现目标的信息不大可能在一个自上而下严格管理的公司内部向上传播。
关注点：企业文化
关注与价值和行为是所有O理论驱动变革战略和特征。高级管理层一般先说明公司的一套价值体系或原则来指导着员工的行为。它的核心重点是创造出员工的感情寄托。这种感情寄托被认为是获得员工承诺的关键。若有了员工的承诺，层次型控制就变得多余了。公司依靠员工的承诺来推动公司业绩提高。
O理论支持者宣称关注组织结构和系统，特别是若采取自上而下的强制命令，并不能实现根本的组织变革。但例外的可能是单位级别的自愿接受和自我设计的组织结构和系统。但公司关于局部单位的组织结构和系统的决策，是不大可能考虑到员工在局部层次实施战略所遇问题的隐性知识的。而且，正如拉里·贺须宏（Larry Hirschhorn）指出，员工在组织结构和体系运作中，投入了感情。所以，变革问题实际上是文化变革之以——长时期建立的信仰体系和价值赋予了组织结构和体系存在的合理性。仅仅改变结构和体系并不能改变文化。文化变革需要经理层积极动员员工，使他们愿意探究为什么现有的结构和体系不能应对组织面临的新挑战。这个被贺须宏称为创造了挑战组织结构的调查过程提供了一种稳妥的方式，动员员工对现有的秩序进行挑战，同时也建立了管理层和员工之间新的心理契约。
计划：非程序化的和例外的
O理论方法的支持者，如卡尔·韦克（Karl Weick）宣称E理论所偏好的有计划的集中变革的表面成功也许只是错觉。我们易于将变革的成功归因于引人注目的行动，但这些行动几乎不能改变组织的基本结构。组织会因为持续的局部尝试调整而进行不断变革。那为什么不通过鼓励尝试，并有效地在组织其他部分中促进学习来扩大这种自然的动态变革过程呢？通常，高层经理离员工太远，而正是这些员工接触实际顾客，必须完成企业盈利的任务。因此有观点认为，经理们应创造适合于尝试的情景，并通过使更多的人获得组织已学到的知识或将富有创新气氛部门的经理调到创新落后的部门工作，从而实现创新的扩散，这种自发的，自下而上的变革过程被不少人视为能比集中计划型的变革程序产生更长期的变革效果。
激励：金钱奖励是滞后的，它不能驱动变革
O变革战略一般不将重点放在金钱奖励特别是个人奖励上。这里的前提是人们往往受到管理层动员员工参与公司解决基本问题方式的激励。金钱奖励只是辅助的激励手段。
O理论的支持者承认金钱当然是重要的。金钱能推动人，这是一个毫无疑问的事实，但这不同于激励人——从感情上激励他们。激励驱动的变革战略毫无疑问能获得管理层所期望的员工服从，但服从并不等于员工承诺。而且，正如杰拉德·拉德福德宣称，激励主导的变革战略需要高层经理在变革早期就清楚战略以及他们要求经理人员和工人所遵守的行为。拉德福德认为在早期就明确战略方向几乎不可能。合适的战略以及所要求的行为规范更可能在变化过程中发现。早期就固定的激励计划将来必然需要修改。但是激励计划一经宣布又加以修改，可能会使员工感觉他们对于公司的信任被破坏，从而降低了管理层的道德权威，破坏了贺须宏宣称的，能加强员工对于变革长久承诺的文化土壤。拉德福德根据以上观点，提出最好在变革后期使用激励手段，正如席格勒在锦标国际公司所做的一样，增强员工的自发行为，而不是过早使用激励手段来驱动员工行为。
咨询顾问：小的、以过程为导向的公司
不同于那些利用大咨询公司来实施E理论变革，锦标国际公司借助了一批组织发展咨询顾问的帮助，引入了员工高度参与的社会技术变革方法。咨询顾问帮助公司建立了程序，这样，经理和工人们可以利用程序对形势进行独立分析，并制定出自己的方案。咨询顾问的作用是推进程序的建立，为公司提出方法。虽然咨询顾问也是带着自己的价值观和如何使组织更具人性化的想法来到公司，但他们并不推荐一个适用于整个公司范围的计划，高级经理可能依据这样一个计划实施他们的想法。他们只是帮助公司管理组织学习及发现问题的程序。
O理论变革实施需要采用的是程序型咨询模式，而不是典型的E变革所需的专家型咨询模式。如果信仰和价值体系需要改变，如果变革来源于员工参与解决问题的过程，如果变革的目标是建立学习型组织，那么那些由聪明人士组成的能够提出精巧解决方案的咨询公司并不适用。罗伯特·斯卡佛也认为咨询公司提出的一揽子方案很少能成功达到效果。他们的失败并不在于他们所提供的方案质量不高，而在于组织没有能力实施。斯卡佛认为应实施能取得可衡量效果的较小规模的项目。咨询顾问并不是给公司带来解决方案。他们只是通过流程分析、再设计、变革等方法引导相关的组织成员。在这过程中，他们帮助公司培养出执行方案所需的组织能力及员工的承诺。这正是咨询顾问试图促进文化变革的目的所在，有别于大的咨询公司专注于将最好的知识和解决方案灌输给组织。
同E变革战略相比，O变革战略的多个部分似乎是集成一体。它的假设条件是公司存在的目的是与多个利益相关者建立共享命运的关系，而不是只关注股东价值的创造，这样就易于公司和员工、工会、供应商、顾客和股东之间形成契约。因为管理层认识到员工承诺不可能由上层颁布命令培养而成，O理论的公司也不可能依靠集权式的计划来管理变革。同样的原因，这些公司也不太关注利用自上而下的组织结构和系统的变革方式来推进变革。同E理论的实施相似，它们也倾向于利用激励方法和咨询顾问的帮助来支持自发过程的变革，而不是推进程序式的计划变革。
但有O理论实施倾向的领导必须信心十足地抵制人们要求进行E理论变革的压力。考虑一下惠普的例子。近60年来，公司没有使用金钱来激励高级经理，也不存在什么奖金制度，所有的员工都有权获得股票期权。但在1997年，惠普在历史上第一次为它的40名左右的高级经理推出了激励计划。原因是：股票交易委员会的制度规定高级管理层的薪酬要能抵扣的话，超出100万美元的收入就必须依赖公司的业绩而定。这项规定主要来源于流行的E理论，它认为只有通过可变的薪酬计划，才能为组织获得经济价值。
O理论的支持者也提出了有说服力的理由。目前大量的研究文献也支持这个观点，即组织能力如：协调、员工承诺、冲突管理、沟通和创造力才能产生持久的竞争优势。这些研究还说明组织能力和文化与公司财务业绩之间的关系。它们还表明组织能力，因为不能购买或容易复制，才可能是持久竞争优势的唯一来源。
锦标国际公司的CEO安德鲁:席格勒( Andrew Sigler )面对公司恶化的业绩、长达十多年的与工会的敌对关系和长期造成很大损失的锯木厂工人罢工,于1981年发起了组织变革。其期的是为了根本改变管理层、工会和工人的行为和公司文化。席格勒先召集高层经理创造了被称为锦标之道的新锦标愿景。“ 该陈述书描述了公司愿景和价值观,以及公司应如何与股东建立关系。主要的价值观包括公司改造的全员参与、公平对待员工、全力支持工厂的社群建设及公开诚信的公司文化气氛。”
不同于其他一些公司的愿景陈述书，锦标之道并没有停留在表面上，公司管理层将它转化为具体的行动。在随后的几年中，公司管理层发动了我们几十年来亲眼目睹的最成功有效的组织发展变革。特别是在几名才华横溢的组织发展咨询顾问的帮助下，公司使用了一种称为社会技术再设计的员工高度参与的方法来改变组织和管理所有工厂员工的方式。这种变革开始仅在几家新工厂进行，在20世纪90年代早期,采用范围扩大到公司所有的工厂。
为支持这些变革，公司通过建立合作机制改善了与工会之间的关系，还采用了同样的全员高度参与方法从新设计了组织和管理的各职能部门，包括研发。20世纪90年代早期，公司已成功地建立了以市场为导向能更好地关注与顾客需求的矩阵组织模式。公司的薪酬体系也与公司文化的变革目标相统一。在所有的生产车间中还建立了以技能为基础的工资体系以鼓励员工学习新的技能。此外，还引入了全公司范围内的利益共享计划以使工会员工和管理层能结合成具有共同目的的社群。在10年的变革期间,虽然不少工厂和公司层的经理由于他们的管理风格不符合新变革模式，而被替换了，但公司没有进行裁员。
1997年员1工调查和生产力数据清楚地显示出锦标国际已实现了锦标之道中的文化变革。然而，新的CEO理查德·奥森（ Richare Olson） 面临着一个更不安的现实。 虽然公司已成功度过了艰难的经济时期,并提高了在好几项主要运营指标方面的业绩表现（如工厂产量、质量等），但公司的股东仍然看不到公司的经济价值有显著的增长。公司的股票价格增长不仅比不上标准普尔500指数；还比不上同行业中的其他公司。资产回报率、权益回报率、销售回报率、单个员工销售额水平都低于造纸行业中痛等类型的公司水平。锦标国际公司是实施O理论变革模式的典型。
