NABC法则

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　著名舞蹈家、编舞大师Twyla Tharp在一本名为《创新习惯》的著作中表示，无论是在舞蹈、商业还是餐饮业等各个行业，成就其实都是一系列行为的结果——从详细的准备、计划、有方向的努力到按照成功经验去执行。NABC正是这样的一套框架，当你试图提出一项崭新的提案之际，它能够提供四个思维基点，令你的商业策划具备天马行空的基础。

　　具体来说，NABC是四个关键词的首字母缩写—

　　Need（需求）—现在市场上未被满足但又急需满足的客户需求是什么？

　　Approach（方法）—要满足这种需求，我能够提出什么独特的方法吗？

　　Benefits （收益）—该方法给顾客提供的便利是什么？

　　Competition (竞争) —对于竞争对手和其他可选择的方案来说，这种单位成本收益的优势在哪里？

　　NABC这一全新的思维方法论,事实上，已经被通用电气、宝洁公司、保德电气（Baldor）、丰田汽车，3M和W.L.Gore联合公司等运用。

　　我们发现，很多销售人员在提出建议方案时，通常是“nAbc”，强调自己的方法，而对需求、单位成本收益和竞争分析却着力不多，还是以我为主的立场。而借助NABC法则，我们可以形成更能吸引客户的建议书：从客户需求和痛点谈起（Need），过渡到我们的解决方案或产品（Approach），并对解决方案可以带来的收益进行阐述（Benefits per cost），需要借助同类案例或定量数据来说明，最后还不要忘记竞争分析（Competition），突出我们的竞争优势和差异性。

　　同样，在内部提出一项产品创新提案时，产品研发人员也喜欢“nAbc”，而决策层通常更关注“NabC”，因为他们想要的是“解决客户未满足需求并打败竞争对手”。用“nAbc” 来应对 “NabC”，使产品研发人员和决策层难以形成共同的沟通语境，常常使一项好的产品创意不了了之，而如果善于使用“NABC”，让“NABC”成为产品研发人员和决策层共同遵循的描述原则，那么产品研发人员就需要不断深化思考自己的产品创意或提案，而决策层决策时也具有更充分的决策依据。

　　著名演讲家伍德罗.威尔逊曾经说过“如果要做十分种的演讲，我需要准备一个星期。如果要做一个小时的演讲，我现在就可以开始”。如何在短暂的时间内吸引你的听众、你的客户、你的投资商？大家都听说过电梯游说术，它就是一个特定价值主张的简要总结，需要在1-2分钟的时间讲述完毕，并能引起潜在客户、合作伙伴、雇员或者主管的注意。

　　对于电梯游说术，NABC同样是一个有力法则。大家在日常工作中可以参考下面的电梯游说术工作表，把它灵活应用在自己的各种工作场景中。

　　事实上，NABC完全可以还原成日常的生活实践。比如，准备和一位访客去吃午餐、顺便聊天的时候，你很可能会说 ：“我饿了，估计你也一样（需求）。我们去必胜客（方法）怎么样？就别去麦当劳（竞争者或可选择方案）了。必胜客虽然贵点，但更好吃，关键是更安静，便于咱们谈话（单位成本收益）。”

　　这个生活场景说明了关于NABC的几个决定性问题。首先，基本问题的顺序并不重要，先回答哪个都行，关键在于绝不能漏掉其中的任何一个；其次，有很多方法来满足某种特定的需求，而最终目的在于，找到一种超越竞争对手的方法来满足客户需求，并且提供更好的单位成本收益。

　　然而，看似顺理成章的方式在真实的商业实践中反而很难达成。比如一开始，你很难将这四个问题回答完整，因为答案通常休戚相关，不便将其割裂开来，采取各个击破的方法逐一解决。

　　怎么办？开始的时候不要紧张，最好集中于潜在的客户需求向多人咨询，不断通过他人的启发来使你的价值主张更加清晰，将最新的方法纳入其中。在借助他人力量的时候不必犹豫，因为单凭一己之力做好一个完美的价值主张，几乎是天方夜谭。

　　在充分调研之后，需要及时把你的思路按照NABC的路数罗列出来，最好言简意赅，同时可以考虑适当使用图片、模型等来更好地搭建你的结构。

　　确定最初思路的整个过程值得苦心经营。当你满载而归地欣赏新奇创意、准备落笔时，最容易犯的错误是将价值主张的重点放在推介自己的理念、设想之上，从而忽略了对为客户需求、单位成本收益等其他也许更加重要问题的论证。

　　让我们以字号大小作为重要性的标志。常见的商业创意策划书的布局是—

　　需求、方法、单位成本收益、竞争(nAbc)，

　　而商业决策所需要的格式则是—

　　需求、方法、单位成本收益、竞争(NabC)。

　　就是说，价值主张的重点理应放在理解、把握客户需求与潜在的竞争上面。事实上，这条定律最好能贯穿价值主张的整个创造过程中，以便随时对思路进行修正。对充满灵感的创新斗士而言，着迷于自己的方法是常见的误区：员工提出的是“nAbc”，而决策者感兴趣的则是“NabC”。

　　因此，为保证创新流程的通畅，时刻提醒自己运用NABC的思维框架来确保统一的沟通语境，不要让创新成为公司内部的巴别塔。

　　按照NABC的提示思考，能帮助你创造一个富有说服力的创新价值主张，赢得同事、主管、客户的认同。不过，NABC价值主张框架的魔力不仅在于它回答问题的方式切中肯綮，而且，作为一个确定基准的框架，NABC所具备的弹性空间可以不断完善你的创意。

　　一般而言，我们需要两个价值主张。首先是面对你的潜在客户，即那些即将购买你的产品的人。此时的重点包括单位成本收益，以及这些单位成本收益和你的竞争者相比有什么优势。

　　第二份价值主张是面向投资者—在一个组织里，这第二份文件则是面向单位的高层经理。当然，在另外一些情况里，则可能是外部投资者，比如风险投资商等。在这种情况下，要想成功说服他们，你还必须加进这样的因素，比如市场规模、利润、营收增长率以及投资回报率。总之，对象不同，他们关注的侧重点就会不同，你的创意思路需要随之加以调整。

　　让我们来选取一个硅谷知名创业者的价值主张来做样板。该主张是用来说服一个电信公司高管启用video-on-demand系统时用的：

• 需求 电影出租业务现在的市场规模为50亿美元，而这是一个你尚未涉足的市场。在整个电影出租业务流程中，消费者最不喜欢的过程就是必须得回到音像店，归还影碟，还得为超过约定的租期支付费用。消费者觉得这太浪费时间，又极不方便。

• 方法 我们开发了一个大片收视系统。利用你的电视网，消费者可以观看各种新出的电影大片。我们的方法就是使用你的闲置频道，不会对你现有的频道系统有任何影响。此外，你也不用额外投入资本。每部电影我们向消费者收取的费用是六块九毛九，和消费者在音像店租一个影碟的价格相同。

• 单位成本收益 每线上出租一部电影，你能得到5美元的收入，除去为电影支付的成本，你能得到1美元利润。在收看电影时，你的客户就跟使用影碟机看电影没有什么两样，能够随意快进、倒带，而且看完后也不用还影碟，也没有任何因逾越租期未还而产生的费用。我们预测你能达到的市场份额为20%。

• 竞争 我们拥有这套系统的专利，是目前市场上唯一能够涵盖我提到的上述所有功能的系统。网络线上出租对你我而言都是一个新的挑战，但是他们有一个操作成本，每张影碟需要75美分左右，这是一个弊端。归还影碟很不方便，而且他们无法提供自发购买。

　　这份策划书的对象除了投资者外，还包括拥有分销系统的电视网所有人，策划书有义务将后者变为创业者的合伙人。

　　于是，价值主张强调了引入该计划能够为公司带来的营收和利润增长。而在提到单位成本收益的时候，突出竞争对手在定价相同的情况下的收益比较，以及省去了归还影碟过程的好处。在商业实践中，这种额外价值的提供至关重要，甚至可以说，对电视网主来说，额外价值是最具魅力的诱饵。

　　当然，如果你觉得不同版本的价值主张还不足以容纳创意的独创性，那么请考虑定量分析、讲故事的方式，但要保证数据与案例的精准，那些模棱两可的说法甚至假设，是非常危险的。

　　比如，在一份便携免提车用手机的价值主张中有这么一句，“美国和其他外国政府正试图草拟法案，以限制开车时使用手机”，这句就不够好。我们必须要知道相关法律出台的日期，具体是怎样规定的，是禁止还是限制。另外，该价值主张中还假设说，现有的5亿手机用户中有十分之一将会使用这项服务—能够引导人们认同这一创意的，是证明为何潜在用户群如此众多的具体证据，而不是大而化之的“十分之一”这类修辞。

　　有效的价值主张能够修缮创意的思维路径，并能够适用到每日的商业实践中去。最佳效果是，能够为受众描绘出选择你的创意之后呈现出的清晰图景，这使天马行空的创新变得触手可及。在本节内容的最后，让我们来重复一下有说服力的价值主张的要点：

• 客户

• 和你的潜在客户聊聊：深刻了解一下你所在的市场空间

• 在考虑了所有潜在价值之后，做一个初步的价值分析，从一些具象的价值到抽象价值，比如安全性和身份象征等等

• 做一个模型，至少能够勾画出你产品和服务的蓝图

• 初步实践你的服务或者产品蓝图，并且去观察研究你的消费者的反应和行为

• 竞争

• 历数罗列你的竞争者

• 好好研究他们

• 展望未来：有哪些可能的新竞争者进入，以及影响这个市场结构的因素

• 定量分析：保证数据的准确性，讲有体验性的故事

• 反复修改：完成后做点不相干的事情，再以旁观者的冷静进行检查和润色