NABC法则

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目录

NABC法则概述

  著名舞蹈家、编舞大师Twyla Tharp在一本名为《创新习惯》的著作中表示,无论是在舞蹈、商业还是餐饮业等各个行业,成就其实都是一系列行为的结果——从详细的准备、计划、有方向的努力到按照成功经验去执行。NABC正是这样的一套框架,当你试图提出一项崭新的提案之际,它能够提供四个思维基点,令你的商业策划具备天马行空的基础。

  具体来说,NABC是四个关键词的首字母缩写—

  Need需求)—现在市场上未被满足但又急需满足的客户需求是什么?

  Approach(方法)—要满足这种需求,我能够提出什么独特的方法吗?

  Benefits 收益)—该方法给顾客提供的便利是什么?

  Competition (竞争) —对于竞争对手和其他可选择的方案来说,这种单位成本收益的优势在哪里?

  NABC这一全新的思维方法论,事实上,已经被通用电气宝洁公司、保德电气(Baldor)、丰田汽车3M和W.L.Gore联合公司等运用。

NABC法则的运用

  我们发现,很多销售人员在提出建议方案时,通常是“nAbc”,强调自己的方法,而对需求、单位成本收益和竞争分析却着力不多,还是以我为主的立场。而借助NABC法则,我们可以形成更能吸引客户的建议书:从客户需求和痛点谈起(Need),过渡到我们的解决方案或产品(Approach),并对解决方案可以带来的收益进行阐述(Benefits per cost),需要借助同类案例或定量数据来说明,最后还不要忘记竞争分析(Competition),突出我们的竞争优势和差异性。

  同样,在内部提出一项产品创新提案时,产品研发人员也喜欢“nAbc”,而决策层通常更关注“NabC”,因为他们想要的是“解决客户未满足需求并打败竞争对手”。用“nAbc” 来应对 “NabC”,使产品研发人员和决策层难以形成共同的沟通语境,常常使一项好的产品创意不了了之,而如果善于使用“NABC”,让“NABC”成为产品研发人员和决策层共同遵循的描述原则,那么产品研发人员就需要不断深化思考自己的产品创意或提案,而决策层决策时也具有更充分的决策依据。

  著名演讲家伍德罗.威尔逊曾经说过“如果要做十分种的演讲,我需要准备一个星期。如果要做一个小时的演讲,我现在就可以开始”。如何在短暂的时间内吸引你的听众、你的客户、你的投资商?大家都听说过电梯游说术,它就是一个特定价值主张的简要总结,需要在1-2分钟的时间讲述完毕,并能引起潜在客户、合作伙伴、雇员或者主管的注意。

  对于电梯游说术,NABC同样是一个有力法则。大家在日常工作中可以参考下面的电梯游说术工作表,把它灵活应用在自己的各种工作场景中。

为你的创意创建电梯游说术
开始:引子是什么?―――有吸引力,使人愿意听下去
要满足的客户和市场
的需求是什么?(N)
有什么具体的步骤
来满足这些需求?(A)
使用这些方法的
单位成本收益如何?(B)
为什么这些收益
要优于竞争对手或其他可选方法?(C)
结束语:希望引起什么样的后续结果?

NABC法则在创意中的运用

  事实上,NABC完全可以还原成日常的生活实践。比如,准备和一位访客去吃午餐、顺便聊天的时候,你很可能会说 :“我饿了,估计你也一样(需求)。我们去必胜客(方法)怎么样?就别去麦当劳(竞争者或可选择方案)了。必胜客虽然贵点,但更好吃,关键是更安静,便于咱们谈话(单位成本收益)。”

  这个生活场景说明了关于NABC的几个决定性问题。首先,基本问题的顺序并不重要,先回答哪个都行,关键在于绝不能漏掉其中的任何一个;其次,有很多方法来满足某种特定的需求,而最终目的在于,找到一种超越竞争对手的方法来满足客户需求,并且提供更好的单位成本收益。

  然而,看似顺理成章的方式在真实的商业实践中反而很难达成。比如一开始,你很难将这四个问题回答完整,因为答案通常休戚相关,不便将其割裂开来,采取各个击破的方法逐一解决。

  怎么办?开始的时候不要紧张,最好集中于潜在的客户需求向多人咨询,不断通过他人的启发来使你的价值主张更加清晰,将最新的方法纳入其中。在借助他人力量的时候不必犹豫,因为单凭一己之力做好一个完美的价值主张,几乎是天方夜谭。

  在充分调研之后,需要及时把你的思路按照NABC的路数罗列出来,最好言简意赅,同时可以考虑适当使用图片、模型等来更好地搭建你的结构。

  确定最初思路的整个过程值得苦心经营。当你满载而归地欣赏新奇创意、准备落笔时,最容易犯的错误是将价值主张的重点放在推介自己的理念、设想之上,从而忽略了对为客户需求、单位成本收益等其他也许更加重要问题的论证。

  让我们以字号大小作为重要性的标志。常见的商业创意策划书的布局是—

  需求、方法、单位成本收益、竞争(nAbc),

  而商业决策所需要的格式则是—

  需求、方法、单位成本收益、竞争(NabC)。

  就是说,价值主张的重点理应放在理解、把握客户需求与潜在的竞争上面。事实上,这条定律最好能贯穿价值主张的整个创造过程中,以便随时对思路进行修正。对充满灵感的创新斗士而言,着迷于自己的方法是常见的误区:员工提出的是“nAbc”,而决策者感兴趣的则是“NabC”。

  因此,为保证创新流程的通畅,时刻提醒自己运用NABC的思维框架来确保统一的沟通语境,不要让创新成为公司内部的巴别塔。

  按照NABC的提示思考,能帮助你创造一个富有说服力的创新价值主张,赢得同事、主管、客户的认同。不过,NABC价值主张框架的魔力不仅在于它回答问题的方式切中肯綮,而且,作为一个确定基准的框架,NABC所具备的弹性空间可以不断完善你的创意。

  一般而言,我们需要两个价值主张。首先是面对你的潜在客户,即那些即将购买你的产品的人。此时的重点包括单位成本收益,以及这些单位成本收益和你的竞争者相比有什么优势。

  第二份价值主张是面向投资者—在一个组织里,这第二份文件则是面向单位的高层经理。当然,在另外一些情况里,则可能是外部投资者,比如风险投资商等。在这种情况下,要想成功说服他们,你还必须加进这样的因素,比如市场规模利润、营收增长率以及投资回报率。总之,对象不同,他们关注的侧重点就会不同,你的创意思路需要随之加以调整。

  让我们来选取一个硅谷知名创业者的价值主张来做样板。该主张是用来说服一个电信公司高管启用video-on-demand系统时用的:

  • 需求 电影出租业务现在的市场规模为50亿美元,而这是一个你尚未涉足的市场。在整个电影出租业务流程中,消费者最不喜欢的过程就是必须得回到音像店,归还影碟,还得为超过约定的租期支付费用。消费者觉得这太浪费时间,又极不方便。
  • 方法 我们开发了一个大片收视系统。利用你的电视网,消费者可以观看各种新出的电影大片。我们的方法就是使用你的闲置频道,不会对你现有的频道系统有任何影响。此外,你也不用额外投入资本。每部电影我们向消费者收取的费用是六块九毛九,和消费者在音像店租一个影碟的价格相同。
  • 单位成本收益 每线上出租一部电影,你能得到5美元的收入,除去为电影支付的成本,你能得到1美元利润。在收看电影时,你的客户就跟使用影碟机看电影没有什么两样,能够随意快进、倒带,而且看完后也不用还影碟,也没有任何因逾越租期未还而产生的费用。我们预测你能达到的市场份额为20%。
  • 竞争 我们拥有这套系统的专利,是目前市场上唯一能够涵盖我提到的上述所有功能的系统。网络线上出租对你我而言都是一个新的挑战,但是他们有一个操作成本,每张影碟需要75美分左右,这是一个弊端。归还影碟很不方便,而且他们无法提供自发购买。

  这份策划书的对象除了投资者外,还包括拥有分销系统的电视网所有人,策划书有义务将后者变为创业者的合伙人。

  于是,价值主张强调了引入该计划能够为公司带来的营收和利润增长。而在提到单位成本收益的时候,突出竞争对手在定价相同的情况下的收益比较,以及省去了归还影碟过程的好处。在商业实践中,这种额外价值的提供至关重要,甚至可以说,对电视网主来说,额外价值是最具魅力的诱饵。

  当然,如果你觉得不同版本的价值主张还不足以容纳创意的独创性,那么请考虑定量分析、讲故事的方式,但要保证数据与案例的精准,那些模棱两可的说法甚至假设,是非常危险的。

  比如,在一份便携免提车用手机的价值主张中有这么一句,“美国和其他外国政府正试图草拟法案,以限制开车时使用手机”,这句就不够好。我们必须要知道相关法律出台的日期,具体是怎样规定的,是禁止还是限制。另外,该价值主张中还假设说,现有的5亿手机用户中有十分之一将会使用这项服务—能够引导人们认同这一创意的,是证明为何潜在用户群如此众多的具体证据,而不是大而化之的“十分之一”这类修辞。

  有效的价值主张能够修缮创意的思维路径,并能够适用到每日的商业实践中去。最佳效果是,能够为受众描绘出选择你的创意之后呈现出的清晰图景,这使天马行空的创新变得触手可及。在本节内容的最后,让我们来重复一下有说服力的价值主张的要点:

  • 客户
  • 和你的潜在客户聊聊:深刻了解一下你所在的市场空间
  • 在考虑了所有潜在价值之后,做一个初步的价值分析,从一些具象的价值到抽象价值,比如安全性和身份象征等等
  • 做一个模型,至少能够勾画出你产品和服务的蓝图
  • 初步实践你的服务或者产品蓝图,并且去观察研究你的消费者的反应和行为
  • 竞争
  • 历数罗列你的竞争者
  • 好好研究他们
  • 展望未来:有哪些可能的新竞争者进入,以及影响这个市场结构的因素
  • 定量分析:保证数据的准确性,讲有体验性的故事
  • 反复修改:完成后做点不相干的事情,再以旁观者的冷静进行检查和润色
本条目对我有帮助45
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

Cabbage,Dan,Zfj3000,祝伟,苏青荇.

评论(共1条)

提示:评论内容为网友针对条目"NABC法则"展开的讨论,与本站观点立场无关。
M id aeffbaa28e7d92100d15096b6a269d9c (Talk | 贡献) 在 2018年12月27日 00:10 发表

占个沙发

回复评论

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成