布莱克的管理方格理论

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布莱克的管理方格理论（Blake-Mouton's Managerial Grid Theory）

　　管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Bhake）和简·莫顿（Jane S.M outon）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

　　管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

　　布莱克和莫顿认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调依靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

　　管理方格图

　　西方管理论发展到本世纪四十年代，进入了“行为理论”阶段，即从领导者的行为方式来探索成功的领导棋式。

　　1945年,美国俄亥学派的研究人员通过分析，发现管理人员有两个因素畅行无阻。即“对职工体贴”,也被称作职工取向，和“重组织结构”也被称作工作任务取向。俄亥俄学派的研究人员发现“关心人”和“抓工作组织”这两种行为在不同的领导者身上，高低强弱并不一致。为此，他们设计了著名的“领导行为四分图”,并认为:以工作绩效取向的领导行为和以职工取向的领导行为是互相排斥的。

　　布莱克和穆顿反对这种非此即彼的绝对化观点。他们设想最有效的领导者应该是一位既关心工作，同时又关心工作人员的人。这说明管理者的成绩可以用两种变动因素来衡量，一是对职工的关心程度，另一是对生产的关心程度。这种领导风格模式只可能存在四种型式。这四种领导风格模式的类型为:1、低工作低关系；2、高工作、低关系；3.、高工作高关系；4、低工作、高关系。显然，高工作，高关系的领导风格效果最好。

　　在此基础上布莱克和穆顿又提出以人为重和以工作为重的领导方式都各具特点，而最有效的领导方式应该是这两种方式的高度结合。他们改变了最初的领导行为模式图，把两个座标都划分成九个刻度。这样便组成了能表示 81 种领导风格的图像，其适用性更强，准确性也更高，这就是“管理风格图”。它可用以说明和分析各种形式的管理风格。在81 种管理风格中，有五种风格最为典型，具有代表性。它们是:（1，1）型，（1，9）型，（9，1）型，（5，5）型和 （9，9）型。布莱克和穆顿对这五种领导风格作了详尽的阐述。

　　（1，1）型为贫乏的领导者，对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。

　　（1，1）定向：一种对生产和人都极不关心的管理方式，其管理人员只作为在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。

　　（1，1）的座右铭是，“不看坏事，不说坏事，不听坏事，这样你就保险不被人注意。”

　　（1，1）定向的人员有恋栈思想，即使他思想上已不在其位和退居于不问事的状态。这意味着他但求保住职务和宁愿熬资历，而不是为他的同事或组织作贡献。他所求不多和所给甚微，虽然他可能感到厌烦，行为上放任自流和无精打采、但只要还能维持现状，那么，他还是准备滥等充数。从消极方面看，他的动机只是想“抓住救命草”，以免沉入到无可挽救的绝望中去。

　　领导者的行为：一个（1，1）定向的管理人员把那些非干不可的工作指定给他的部属，同时给以随机行事的权力。

　　计划：“我提出广泛的任务，可是尽可能不对目标或进度作硬性规定。每个部属自己想办法去。”

　　组织：“即使不管，他们也会完成任务，他们对自己的工作和自己的能力比谁都清楚。”

　　控制：“我挨个儿来，但不采取什么当场行动——如果我能不这样做的话。他们喜欢这样，我也同属如此。”

　　人员配备：“管他是谁，给你你就要。”

　　（1，1）管理人员对目标管理的态度是顺应它的要求。如果制度上要求每个管理人员与部属商讨目标，他照办，如果要求他与自己的上司审查这些目标，他照办；如果要求填写日常报表，他照办；如果要求有定期的作业评价和检查，他也照办不误。从报表上看似乎目标管理是有成绩的。

　　然而，这种（1，1）方法是“光走形式，没有实质东西”，领导人对于自己到底真正应完成什么目标毫无考虑。他既不鼓励也不反对部属们去设计挑战性目标和达到这些目标的必要的行动步骤。他只是外表上需要怎么做就怎么做。这样，尽管他不是真正存心捣乱，他也是对制度阳奉阴违。这是缺席管理而不是目标管理。由于徒有领导之名而不行领导之实，奉行1，1方针的管理人员相对地能免于卷入和引起冲突。这是“鸵鸟之法”。只要老埋着脑袋，他就无须正视问题。他不去看讨厌的情境，情境也就常常因不被注意而消失。

　　（1，1）管理人员在贯彻政策上的方法是消息传递。他下达上级的命令主要是不想代人受过。同样，他忠实地向他自己的头头重复下面的消息是要证明他在链条中是不可或缺的环节。

　　部属的反应：（1，1）定向管理下的部属有的可能拼命干，有的可能不知不觉与（1，1）定向合流，也有的可能为逃避不可忍受的情境而离职。

　　渴望有“歇脚点”的部属可能发现（1，1）定向的管理人员是理想的头头。如果部属是具有倡导力的，他对头头的退缩几乎不予注意。他把授权转译为对他才能的认可，他按照他的偏好来误解头头的行为。他货到付费，开足马力前进对

　　（1，1）管理方式的共同反应是逐渐看出了情境真象。但这并不意味着由于这种情况是可理解的因而它就是可接受的。一个部属可能感到自己受这样的管理是一种屈辱，因而宁肯离去不去适应这种管理。

　　第三种反应是听天由命和苟安于于1，1一隅，为取得工资而接受呆板的生活。

　　（1，1）型管理不是最通常的形式。一方面，处于竞争性经济环境，在（1，1）概念下运转的企业不可能长期维持，另一方面，很多个人和组织只要（1，1）姿态行事，则可能与企业苟存到最后。

　　（1，9）型为俱乐部式领导者，对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松并感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。

　　（1，9）定向：一种对生产最不关心、对人最大关心的管理方式，它首先注重的是增进同事及下级对自己的良好感情。

　　（1，9）的座右铭是:“如果我对人友好，他们便不会伤害我。”

　　持（1，9）定向的人也可能工作是努力的，但他之所以这样做是为了取得认可，与那种对工作本身感兴趣或对组织的生产和利润目标负责的努力工作迥然不同。

　　领导者的行为:当一个（1，9）定向的管理人员被要求描述他的职责时，他回答的话可能和任何其他管理方式指导下从事管理的人一样，进行计划、红织、指导控制，以及人员配备。但不管怎样，他在执行这些职责的方法上是与众不同的。

　　计划：“提出任务并委婉地表示其信任，‘我相信，你知道这该怎么做而且一定能把它做好。’”

　　组织：“部属知道怎么办和如何相互协调。如果他们需要我指点，我乐于听取他们的意见和尽到我所能提供的帮助。”

　　指导：“我经常约我的部下和鼓励他们来串门。我的门户是永远开放的。我的心愿是使他们得到他们所想要的东西，不一定非等人家开口不可。这是鼓励人的方法。”

　　控制：“既然我的部属愿意尽到自己的力量，我没有什么必要去检查事情弄得怎么样。我着重于如何为每个人作业的好成绩表示祝贺。我们的讨论，最后常常是谈及为什么我们会做得这样好，以及我们如何能使事情长期保持这个势头或进行得更顺利。”

　　人员配备：“虽说是众口难调，我还是设法保证部属能从事他们最可心的工作，同与他们合得来的人共事。”

　　相互从属感是那种把他的工作群体视为“一个快乐的大家庭”的管理人员的要害观念。他可能为追求“抱团”而疲于奔命，不是为了完成任务，而是为了社交性。他感到，因为一个成员会帮助另一个健康情况不佳或落到后面的成员从而可以避免生产下降。

　　目标管理对（1，9）定向的管理人员是很有吸引力的，而自由和不设防的讨论对建立目标来说不失为一种较好的方法。在使用这种方法时，目的是要帮助每个部属建立他能掌握的目标。更重要的是，自我提出和自我处理的目标在个人断定该怎么做时能支配他自己的力量。一个可以指挥他自己的部属，对头头一般不可能产生反感。

　　（1，9）定向的管理人员害怕冲突，因为冲突威胁着温暖和认可——（1，9）情绪莱谱上的主要成分。如果冲突真的发生了，他就会试图尽快地恢复起一种小圈子的支持性关系。

　　（1，9）定向的管理人员避免说这类带危险性的话:“我不同意,”或是“你错了。”虽然某种观点可能有问题，他也勉强去支持，结果很可能牺牲如果依据他自己的创造性思考而可能获得的利益。一些可能挑起争端和产生紧张的问题被避开了，拖延了，而最终不了了之。

　　部属的反应：部属反应的范围，从感觉到安全和感到在一种温暖及友好气氛中有保障，到感到室息、受控制、死水一潭和想要逃出这个圈子。

　　当工作中的人际关系足够加强个人对被认可的欲望和消减受抵制的恐惧时，部属们发现 （1，9）气氛是支持性的和有帮助的。当问到他的态度时，处于（1，9）定向下的部属会说“我不想交换工作。我和同事的关系很好。我不能奢望有比这更舒坦和平静的环境。”这种人处于一家能满足他的癖好而不强加要求的公司内感到放心。

　　很多人发现挑战性工作能激励人上进，这种激励作用来源于工作本身。当这种人达不到目的时就会产生沮丧情绪，因为即使他们可能工资很高，但他们可能感到自已是在蹉跎岁月，没有作出什么贡献。他们开始对管理人员变得不满，认为管理人员在组织目标上很不得力并对其表示轻视。创造力受到室息和工作局面变得刻板，使人厌烦和呆滞。毫无刺激感的环境可能变得难以容忍，从而有创造力的人想寻求其他机会。

　　那些献身工作和想要在事业上有所作为的有雄心的人，他们未必会长期呆在（1，9）定向的管理人员手下。他们终究会意识到他们的努力不仅很可能被漠视，而且可能受到为迁就落后而在微妙地“压”生产的头头的阻碍。由于有雄心的人在这儿吃不开，他们同样可能要求离开而不是放弃他们前进的目标。

　　至少在两种情况下这种“乡村俱乐部”型可能成为一家公司的生活方式。一种情况是公司在成本加利合同制基础上运转或需求量高且稳有利润可拿。竞争对公司有效经营不产生威胁。其结果是，提高效率的建议显得没有吸引力，因为这种行动也许会在组织成员中传播不安，引起不满情绪，以及使领导人落得费力不讨好。因而倒不如随大流和听其自然更为省心。

　　第二种情况发生在带垄断性的组织内。像这一类的行动，如要求临时解雇严格控制等等的效率建议，会扰乱那些并不强求在这里的人们的情绪。这些组织主要关心的是如何维持到目前为止看来还不错的人事关系。

　　但这种（1，9）关系在任何基本意义上都不是健全的。原因在于，在以利润为激励手段的系统中，那些对经济压力和商情机会保持警觉状态的组织能够而且应该压倒“吃大锅饭”的组织。更多的竞争性组织会使（1，9）组织无法营业下去。（1，9）组织之所以脆弱，如果不存在其他原因，那只能是它们自身便包含着毁灭的种子。同等重要的是它们所造成的威胁。作为一种经济生活方式，这种自由企业带来了深远的腐蚀作用。

　　（9，1）型为专制式领导者，对业绩关心多，对人关心少，作风专制，眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，唯一关注的只有业绩指标。

　　（9，1） 定向：一种对生产最大关心和对人最少关心的管理方式，它依靠职权来控制人们，集中精力在取得最高的生产量上。

　　（9，1）的座右铭是:“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把我的意志强加于人。”

　　领导者的行为:当一个组织只奖励生产而很少表示出对人的关心的时候，采用9,1 定向的经理会感到兴高采烈，因为他自己的态度与组织的目的是协调一致的。他可以自由地驱使自己和别人去服从“只有生产效果好才算好”的原则。每当人和生产之间存在矛盾时，总是用牺牲人的利益来解决这种矛盾。

　　领导与下级的关系是一种权威和服从的关系。经理能在下级最小的活动细节方面发挥他的威力，而下级不得不乖乖地照办。等级制度的权力是不容置疑的。

　　这种管理方式的基本假设认为，外部强加的指导和控制理所当然必然在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。为什么呢?第一，人被认为是生来就不喜欢他们的工作的。因此，他们必须被人督促着去干。第二，他们可能被认为缺乏充分的能力在自己的作业水平上有效地组织工作。他们工作的计划和组织都被认为应由上面来完成反而更有效，因为上面具有远见、技巧和情报。第三，用其他的方式来管理可能被认为将削弱已确立的权威结构并允许不服从的下级偷懒。

　　（9，1）的经理用该定向特有的方法来看待他的责任:

　　计划:“我通过规定生产定额来制订计划，并用详细计划去完成它。”

　　组织:“我指定和指示下级做什么，怎样做，什么时候做，和谁一起做。”

　　指挥:“我频繁地了解正在进行的工作，以保证下级能按我的指示办事。

　　控制:“我坚持按规定的进度完成任务，如果有可能进一步加快的话，就使人们进行得更快些。发现偏差我要批评和追究责任，并强制实施改正行动。”

　　人员配备:“我选用工作能力强的人，清除能力差的。管理部门集中进行研究人员问题的管理开发，可能是有用的，但是最重要的还是在工作职位上的学习。”

　　当一位领导这样管理时，不满或多或少是必然的。如果人们是被控制着的，那么就可以忽视批评。控制住人这一点，对（9，1）定向的经理无论如何是十分重要的。使每个人对自己的工作负责就便于使人们受控制。这位经理的假设是，创造高产靠各个个人，而不是靠小组或集体，个人是建筑的砖块。

　　（9，1）定向的经理常常亲自过问下级的实际工作的设计和其他安排，对每一职务都规定了工作要求。他不企望人们对他们的工作任务出主意，他们的职责就是作出成果。简化工作和把所做的亦分细的主要好处，就是把判断和决策降低到最少，需要考虑的只是简单的生产程序，人们不需要进行思考了。

　　部属的反应：下级有无数方法来对（9，1）定向领导的行为作出反应。有的人感到很自然，他们明显地屈服于管制。可是，多数下级感到受了压制，并以各种方式表现出来，从侧面反抗，然后到表示憎恨，直到给以回击。

　　只要下级把领导的决定视为好的，这种 （9，1）管理方法就很少或者根本不发生问题。即使领导用发号施令来进行管理，对他的要求也不会有不同意见。另一些下级服从（9，1）的情况，但是限制自己只是单纯地执行命令，他们认为那就是全部的要求。他们没有参与管理的愿望，当对他们除了服从之外没有别的要求时，他们并不感到失望。当要求他们执行的工作很枯燥时，他们就会变得对工作本身愈来愈不感兴趣，最后他们的注意力集中到了考虑个人私事。

　　有时下级对（9，1）定向领导做出关于他们工作的决定而没有和他们商量而不满。他们只做要求他们做的最少的工作，不多不少刚可以保住他们的工作和收满入。明显的以（1，1）定向方法作出反应的人们是的、漠不关心的冷淡的。

　　表面上不满的下级可能对权力投降。可是，更经常的是他通过走向秘密来维护自己的主张。通过这种看起来是驯服的服从，他可能促成一些事件的产生，他们能使领导的行动方针动摇。合作的质量下降了，减少了有效生产。

　　采取公开的敌对行动这多少是不可能的。但对抗却以对领导人抱有厌恶情绪甚至以怒不可遏的形式表现出来。下属的失望越大，他越可能采取不论正当与否的各种手段进行回击。

　　（9，1）定向的管理在短期内可能取得较高的生产效率。但是，事实表明，它的副作用在长期内却可以使生产效率真正下降。

　　（5，5）型为小市民式领导者，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的。

　　（5，5）定向:“中间道路”或“为融洽相处而前进”的假设，它是折衷和顺应式的管理方式。

　　（5，5）的座右铭是:“如果我的想法、看法和行动像大家一样，而又稍稍过之，那我就是一个地位牢靠的管理人员。”

　　领导者的行为：（5，5）定向是“应答式”领导。在前进路上那种总是与别人保持步调一致而决不跑到头里的方式是这种方法的特征。不超越别人所干的范围是衡量办事有度或切中的终极标准。这相当于那种渐进主义哲学，即使有点变化也是出于即兴，或出于试探和谬见，而不是出于以目标为定向的指引或实验。它更有可能成为以保持一致为中心而出现修修补补和权宜局面。

　　按照这种思想路线，一个管理人员不是采取命令或指导来促使工作完成，而是以进行激励和沟通来促其完成。他避免实施正式权力。他的方法是恳求和说服，俾使人们愿意去工作。

　　计划：“我依据我所知道的部属将接受什么和反对什么来制定计划。然后依据各人所可能同意的来制定每个部属的计划。”

　　组织：“在对目标和进度作说明后，我分派个人任务。我再次核实我的部属认为我的分派是可以的。我鼓励他们，如果他们不了解怎么做可以随时来找我。”

　　指导：“我紧盯着每个人的操作和时时检查他们的进度。如果一个部属确实有困难，我就想法减轻他的压力，一有可能就重新安排工作环境。”

　　控制：“我非正式地召集大家讨论工作进度。我倾向于强调优点和避免出现批评，虽然我也鼓励部属查查他们自已的弱点。我的部属知道我在计划下次任务时会考虑他们的思想和感受。”

　　人员配备：“我寻求能配合的人。”

　　（5，5）定向假设人们是讲求实际的，假设他们清楚在工作上应当多少使点劲。这就是 5，5方法的检验印记。它不是去寻求对生产和人都有利的最佳地位，而是去寻找两者间可以妥协的地方。

　　（5，5）定向的管理人员认为重要的是有人跟随他，因而所建立的目标都是按 照庸才所能达到的界点打了折扣的。

　　为了使心里踏实，（5，5）定向的管理人员常求助于传统、长期确认的实践或惯例化程序。当他能够依赖于过去的记载时，他就不用担心有人责问他；当无法利用传统时，那么某一先例，即使是绝无仅有，也可以作为解决冲突的根据。

　　部属的反应：由于如此地合情合理，因而在部属反应上很少因（5，5）管理方式而用敌意的或寻衅性的措辞，或有反感以及离职。

　　对生活现状的认可加上传统价值观、地位观念，以及通过资历、威望的平稳进展和处事圆通，都属于一种（5，5）环境的（5，5）反应。这是一具有调节和顺应功能的并不太难懂的方法。要遂其所为，不必花什么力气，只要能与他人并驾齐驱或者仅仅跑前一点也就行了。

　　部属们了解，对现状的挑战是一种引起争执的因素。如果他们想要呆下去，就必须遵守组织的规矩。其中一个规矩是经常问一问:“我的头头需要什么?”而后设计一种肯定能被接受的外壳。 另一种部属反应来源于那些想要多贡献，但发现他们的努力得不到报偿，得不到正确评价，甚至受到倾轧的人们。如果不打算离开这个组织另找工作，他们很可能随着他们的努力继续受到抵制和遭白眼而慢慢陷入到（1，1）。

　　在找不到一种真正健全的管理基础的情况下，一般认为（5，5）要比（9，9）系统优越，后者在极端情况下常会发生紧张的交战状态，以至想要平稳地达成组织和个人目标都成为不可能。同时，（5，5）被视为优越于（1，9）方法的地方在于它的甜度，它使人们变得满足和愉快，但也能产生一种平庸、迟钝、松弛和指挥失灵的组织从长期来看，（5，5）或现状随着先进组织通过较好的管理实践而趁机利用新机会而逐渐落在后面。现代管理面临的挑战是要建立比（5，5）更高的目标，那是未来成就的基础。

　　（9，9） 型为理想式领导者，对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

　　（9，9）定向：一种理想的表示对生产和人的关心合在一个高水平上的管理方式，它重视目标，力求经过全体参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。

　　9，9的座右铭是，“有了慎重、献身精神和多面性，我们就能真正解决棘手的问题。这就是管理的意义。”

　　领导者的行为： 9，9定向的头头认为，“我的工作是制定决策，但同等重要的是务必使决策健全。”

　　计划：“我让持有有关论据和与结果利害攸关的人一起来审查整个图像。我们用数学公式来表示一个从开始到完成的健全模式，以便为整个项目的一体化提供一种有机构架。我抓住他们的反应和观念。与他们一起确定目标和弹性进度装。”

　　组织：“在整个构架内，我们明确个人职责、程序以及基本规则。”

　　指导：“我要求随时向我汇报进度并和部属一起通过识别问题和修正目标对他们施加影响。如有必要帮助扫除障碍，我给予协助。”

　　控制：“除了在进度问题上实行直接的批评以保持项目跟上计划外，我和各负贵人进行小结。我们评价已完成的事项的情况，看看我们能吸取什么经验和如何把学到的东西用于将来。我基本按班组同时也对优秀的个人贡献提出表彰。”

　　人员配备：“在制定谁做什么的决策中，把工作要求同人员的能力或对于开发的需求配合起来。” 从每一条来看，管理人员都是在创造有助于他和部属了解问题及使 他 们对结果发生利害关系的条件。

　　行为科学的许多实验研究，工业系统中广泛详尽的现场研究资料，以及对不同文化的交叉观察，都暗示当人们对达到他们所了解和赞同的具体的特定目标有明确方向时，他们的行为就变得较有秩序、有意义和有目的性。因而可以设想，当必须协调其本身活动的个人知道了组织目的和意识到他们与生产率的 真 实 利害关系时，就能够实现自我控制和自我指导。在有效领导的情况下，各人就能使他们的力量以相互依存的方式结合在一起。要做到指导和控制，第一步就是要求得对组织目的和作贡献的方式的理解和意见一致。所有那些人员在参与缔造一种使充分生产得以完成的环境。这种参与行动可能导致自我控制既适合组织目标又保持在行动上的自主调整。

　　正是在这种对组织的目标普遍承担义务和广泛赢利意识的背景下，（9，9）定向的管理人员得以大大利用协作。各种答案所牵扯的问题就能通过集思广益予以估价，而且有最大可能达到高质量决策。

　　决策一旦达成就需要让对决策制定负有责任的那些人参与进来承担义务一一这是认可问题。由于参加过思考和从事过为什么一种答案有压倒一切的优点的研究，他们对决策在落实中所可能产生异议的地方有所了解。在讨论过程中克服了阻力，免除了有碍顺利贯彻的隐患。这种管理努力的特征一扫步伐拖沓和其他不善安排的面貌。

　　对有效的目标管理意义重大的是那种心理上所有权的基本概念。这意味着当目标是属于他的，当他感到目标是自己的东西时，管理人员就会受到达成目标的激励。这样他就卷入了要全力以赴成为胜利者的考虑中。

　　目标健全的一个属性是目标的清晰性。当部属看清了目标的来龙去脉，经过透彻思考并接受它的挑战时，他们很可能变得更富有献身精神地向目标方向集中力量。

　　目标的另一个特性是目标的困难程度。一种不用花什么力气就能完成的目标是没有激励作用的，一种难到近于荒谬的目标同样不会有激励作用。

　　达到目标的时间跨度是目标管理的又一个重要特性。把目标定在过远的将来不大可能产生激励作用，因为当前的活动对它不发生什么有意义的联系；把目标定在最近的将来可能也不起激励作用，因为本人可能有百分之百的把握能达到目标或是由于时间太短以致显得很少有希望或没有希望达到目标。

　　与目标相联系的成绩反债是成功的目标管理的又一因素。没有经常而有效的反做，管理入员就没有办法评价他的努力是在使他向目标接近还是离目标更远了。当能得到反馈时，对逃一步努力就更有激励作用。

　　按（9,9）方式利用目标管理的一个途径是使管理人员能掌握对整体中他们所负贵的那部分的盈利能力的决策控制。由于这个原因，才使提高基层利润中心的作用的倾向成为如此重要。在大公司内部，每一个利润中心都是一个目标系统。它是能够进行盈亏核算的最小组织单位。这是一个如何把组织目的转化为以基层利润为中心的目标的例子。换言之，组织目的已转化为一种有意义的局部目标。

　　部属的反应：使人与生产一体化的（9，9）方法与应用于管理的合理的行为科学的原则是一致的。正因为这样，有可能指望组织成员会热情地对这种管理和监督方法作出反应。有些是如此。但还不能一概而论。管理部门的很多人员对（9，9）管理方法还完全没有经验，从而还不能对比他们经历过的其他方法来进行评价。因此,根据早期经验和当前他们组织的现有文化，他们习惯把（9，9）看作是一种不现实的方法。为了能正确评价（9，9）协作，管理人员还需要很好研究这种管理方法所必需的技巧。

　　学习（9，9）协作技巧

　　从其他一种方格风格转变到（9，9）基础的个人管理至少有五个要素是必不可少的。

• 理论 学习管理方格理论能为每个管理人员提供认识各种可供选择的可能的管理方式的框架。
• 价值观 当管理人员识别到他们认为好的管理应该由什么构成和对从最可能到不足取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的作法就成为是可能的了。那么，这一些就可以译成识别他们所表现的方格风格的电码。
• 克服自欺心理 第三种情况涉及帮助一个管理人员消除或克服他的自欺心理。自欺心理是学习（9，9）技巧的一个莫大障碍，原因是如果本人认为他自己是在按（9，9）方式管理而实际却不是，那么他对改革就没有明确目的。
• 差距 认识（9，9）准则和承认本人不大可能早就在按（9，9）方式理，那么他就能看到他所用的方式与他要想成为一个真正优秀的管理人员间的差距。一个人当前所用的方法与他想用的方法间的缺口会形成紧张，而缓解紧张是一种对进一步

改善管理的有力的激励。

• 社会支持 第五点值得考虑的是，一个人在从过去的管理习惯向（9，9）转变时得有同事们积极和明确的支持。因而班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有9，9管理风格的社会支持系统。

　　罗伯特·布莱克和简·莫顿以理想主义的情怀，试图在关心人与关心事的组合的大海中捞一根银针，来证明权变学派情景决定论的不足，但是，面对现实，又不得不承认权变理论的实用性。管理方格图为实践者描绘的团队型管理模式，吸引了许多赞许的目光。企业领导者把它视为理想型管理方式，认为可以达到管理的帕累托最优。

　　但是，“管理方格论”没有办法回避管理者主体的局限性，也绕不开有界理性的有说服性的论证，难以为学界及实践者承认的所谓“管理成就商数”（MAQ）也因理论本身及操作设计的不成熟而黯然退场（张园芳：《简·穆顿和她的管理方格》， 《现代企业文化》2011年第4期）。

　　事实上，任何一个管理者不可能不受到情景的影响。从宏观层面看，人们对经济因素的关注度可能会多些，但是，也必须考虑其他维度。正如哈佛大学杜维明先生所说，为积累财富而损害人际关系……其结果便导致无法控制的异化。在低碳的背景下，管理者一定要考虑生态元素，但又不可忽视人的心态问题。

　　虽然“管理方格论”已经把关心人作为主要因素来予以分析，但是，不论是管理者还是被管理者，人际关系的复杂性不是有限维度可以描述的，也不是一次或者二次曲线可以量化的。这种不确定可以用“蝴蝶效应”来概述。在行为人决策思考的过程中，任何初始条件下微小的变化都可能带动整个系统长期的巨大的连锁反应，这是一种混沌现象。再说，对于不同层次的管理者，关心人与关心事的组合一定有所不同，在领导者实施管理的不同阶段也应该有所侧重，在不同阶段处理技术含量不同的管理事务时可能还会有很大差异。工作之内与工作之外又该如何处理关心人与关心事的关系呢？在管理方格图中没有现成的答案，而在实际生活中，妥善处理可能会更有意义。纯粹的人与自然的关系叫做技术，纯粹的人与人之间的关系叫做制度。马克思在分析经济社会现象时，就是透过人与物的关系来洞察人与人之间的关系的，这可能会更加深刻，更接近客观的规律。所以，管理者总是围绕“人”开展工作，总是忙于制度的设计与制度的执行，总是权衡技术层面与制度层面的事宜，一定会有轻重缓急，不可能仅仅为了建设团队型管理模式而不去变通。

　　管理既是科学，更是艺术。管理无定法。领导者处理人与事的关系问题是个艺术性非常强的事情。有个故事，说一个领导面试下属，问他如何做官，他说只知道做事，不知道做官，结果领导非常开心，委其重任。太公兵法就强调统帅要关心士兵疾苦，关键时候，士兵才会视死如归。历史上就有经典的故事。战国时期，魏国的将军吴起为一个生病的士兵吸去伤口的脓，这名士兵为报答将军之恩，最终战死。可见，中国的管理智慧中就有“管理方格论”的思想，只是没有系统分析、量化处理。今天管理学界比较看好数量分析，比较注重科学管理，事实上，我们应该更加关注科学管理的思想。泰勒本人在界定科学管理原理时，就一直强调，科学管理不是任何效率策略，不是确保效率的任何措施，也不是任何效率策略的组合……如果这些策略的确是为了提高效率而制定的，我相信这些策略。但是，这些策略不完全是或者完全不是科学管理，它们是科学管理有用的附件。从本质上说，科学管理，对于在具体公司或者行业工作的个人来说，将会是一场彻底的心理革命［丹尼尔.A.雷恩：《管理思想史》（第五版），孙健敏、黄小勇、李原译，中国人民大学出版社2009年版，第2-5页］。今天，我们大量地介绍与吸收西方管理的理论，学习科学管理的研究方法，但是，这些不是目的，我们的目的是消化创新、学有所用，千万不要以工具价值来代替内在价值。“中学为体，西学为用”依然值得借鉴。不论中西，吸收其合理内核，才是科学管理的态度。

　　教学及教学管理同企业生产的管理活动的三要素是相同的,我们运用管理方格理论建立一种9.9型的教学及教学管理的模式和理论,以指导教学及教学管理工作的开展,不仅有着十分广阔的前景而且有重要的现实指导意义。

　　1. 9.9型教学模式这种教学模式要求任课教师设计出最佳的教学目标竭尽全力实施各种教学环节并在各个环节中自始至终地全面关心学生的学习、生活、理想、抱负、身心健康等,使师生之间形成心灵相通,密切合作的教学心理环境。

　　(1)9.9型教学模式的基本内容

　　A、符合实际的教学目标。

　　B、为实现目标而精心设计的教学方案。

　　C、倾注大量心力的高质量教学讲稿。

　　D、十分投入的富有吸引力的课堂教学。

　　E、多种教学环节补充课堂教学的不足。

　　F、深入学生之中,全面关心学生做学生的良师益友。

　　G、多渠道收集教学信息,不断改进教学。

　　(2)9.9型教学模式对教师的基本要求

　　A、忠诚党的教育事业热爱教学工作,教书育人,把对学生的“爱心”倾注到各种教学环节之中。

　　B、教师必须利用一切机会采取一切手段,不断提高教学、科研水平,不仅要及时吸收和消化本学科的最新成果和前沿知识,而且要尽量了解和掌握如教育学、心理学、行为科学、管理科学及相关学科的知识,及时地运用在教学之中。教师要努力使自己的学问博大精深,成为同行和学生们无比信赖、崇拜的学者。

　　C、要认真钻研教材包括同类版本的其他教材精选教学内容,精心备课,有一套解答重点、难点、疑点的教学经验培养自己组织课堂教学环节的能力。

　　D、要通过教学内容、教学方法的改革等,介绍最新学科成就,不断增加新知识,提高课堂教学的魅力。

　　E、要按照教育学、心理学、行为科学的原则,掌握学生的个性心理特点研究出一套符合学生接受知识的规律提高学习效益和效果的教学方法。

　　F、教师的教学既要面对全体学生,又要注意到个别学生的学习情况,让全体学生都达到教学目标。

　　G、要通过辅导答疑、批改作业,对学生既严格要求又关心爱护,通过足够多的教学活动的机会同学生建立起相互协调、尊师爱生的师生关系,这是教学成功的一个重要基础。

　　H、要重视教学意见的收集,利用它随时诊断我们的教学,发现不足,加以研究解决。

　　2. 9.9型教学管理模式9.9型教学管理模式要求教学管理部门或管理者,务必运用教育学、心理学、行为科学的原则,结合校情将学校生存、发展的全局同全体师生的物质利益和精神利益结合起来制定学校的教学工作目际一贯彻执行教学管理规章制度。要动员、鼓励全体师生参与此项工作。唯有如此,才能在学校创造一种宽松、和谐、有益师生身心健康的教学心理和氛围,使全体师生自觉地释放出潜在的能量充分地发挥人的积极性、创造性。

　　(1)9.9型教学管理模式的内涵

　　A、切合实际的教学工作管理目标。

　　B、全体师生和管理者的积极参与。

　　C、对全体师生的全面关心。

　　D、增强师生实现目标的满足感、兴奋感。

　　E、创造愉快和谐有利于身心健康的心理环境。

　　F、教学工作目标具有强烈的导向性、可操纵性、简明性、可评价性。

　　(2)9.9型教学管理模式对教学管理部门或管理者的基本要求:把对全体师生的全面关心作为一切管理活动的出发点和行为指南,树立全意为教学、为师生、为基层服务的思想,教学、为师生、为基层服务变为自觉而乐行动,进行“热情、周到、准确、及时”的高教学管理。

　　A、用行为科学、教育管理、人格理论的思想和原理指导我们的教学管理工作。

　　B、动员和鼓励全体师生参与教学工作和与之配套的教学管理规章制度的制定,集思广益制定出切合实际的教学工作和教学规章制度,让全体师生充分认识解目标的全部内涵,使他们认识到贯彻教学管理规章制度是实现教学工作目标要手段,把遵守教学管理制度视为自觉动。

　　C、要保证教学工作目标具有较好的适D、合理性,教学管理规章制度具有明确的性、方向性、简明性和可执行性。否则非能进行有效的管理而且还会造成师生理部门的不合作甚至对应的僵局。

　　E、建立完善的教学信息反馈系统多渠多形式、多方位地收集师生对教学工作的见和对教学管理规章的意见,要高度戈视意见,认真研究并消化这些意见,适时反诊断我们的教学管理工作,找出问题的,以便及时地对症下药,达到进一步调整进工作目标,健全和完善规章制度。

　　F、不允许教学管理部门及其工作人员师生面前摆出一副居高临下盛气凌人的态更不得有对师生管、卡、压、刁的行为。

　　G、运用“方格风格评价体系和标准”建一套评价教学管理工作的制度和评价标适时对教学管理进行检查和诊断见上表。

　　管理方格理论是由美国的布莱克和莫顿提出的，他们设计了一张纵轴和横轴各9等分的管理方格图，从1到9分别表示不同的档次。纵轴表示企业领导者对员工的关心程度，横轴表示对生产的关心程度。全图总共81个小方格，每个方格表示管理者“对生产关心”和“对人关心”不同程度的结合。如果将方格的横轴转换为安全管理的强制性方法，纵轴转换为人本化管理方法，即可构造出安全管理的方格图。在这81个方格中，每个方格表示的是安全管理人本化强度和强制性执行强度的结合程度。

　　1）方格（1，1）是无为式安全管理。煤炭企业刚兴起时，由于人认知能力的有限性、管理思想、规章制度及其安全技术的空白，人只能对安全事故的发生被动的反应。因此，企业的安全管理是一片沙漠，这一阶段早已成为历史。

　　2）方格（1，9）是虚幻的安全管理。这一阶段，安全管理完全以人为中心。即企业员工主动参与到安全管理中来，无需强制性管理手段，让安全成为一种实践和习惯性行为。结合煤炭企业的现状以及人的综合属性，这一安全管理方式就如同海市蜃楼。

　　3）方格（9，1）是命令强制型安全管理。企业建立了必要的安全管理系统和各种规章制度，员工要做的就是被动服从。这一管理方式，忽视了员工的综合属性，员工的安全意识和行为在害怕和担心中产生，很难产生理想的安全管理效果。尤其是如今人的自主性意识的提高，以及以人为本的管理理念的普及，这种管理方式必须丢弃。

　　4）方格（9，9）是理想安全管理。这一管理方式对人的综合属性有了全面正确的认识，人在给以宽松工作环境的同时，也要给予一定的约束力。实现了以人为本和执行力的双强化，使2种主要管理方式的作用发挥到极致。在我国煤炭企业目前的安全管理中，由于员工综合素质低下，管理思想和手段的有限性及其安全事故后果的严重性，决定着强制性手段的强度要远远大于人本化管理的强度，即若把安全管理方格（1，1）、（9，1）和（9，9）看作3个点，大多数安全管理模式处在这3个点所围成的三角形区域内。

　　1、坚持安全管理

　　从安全管理方格图中可以看出，人本化和强制性2个维度，无所谓一种方式优越于另一种方式。在实践中即相互独立，又相互交叉，两者相互推动，共同发展。人的综合属性决定着人必须要有强制性的管理手段约束其行为，倡导人性化管理，决不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，强制性手段是实行人本化管理的保证。强制性的手段中必须融入人性，才能体现尊重人，爱护人，缓解管理人员和普通员工的矛盾，进而最大限度的调动人的积极性和主动性，才能保证安全管理的有序进行，实现系统的整体效应。所以要建立理想的安全管理模式，必须实现人本化和强制性的结合及互动发展。

　　2、提高员工素质

　　不管是强化人本化安全管理，还是强化强制性安全管理，都必须提高全体员工的综合素质。没有基本的文化底蕴，就不可能理解人本化的内涵，强制性手段的作用，更不可能正确认识人本化和强制性管理手段的辩证关系。不能被员工理解的东西，在推行的过程中肯定受到抵制的力量。另外，安全管理需要借助先进的科学技术手段，因此全体员工也必须具备相应的基础知识、技能和运用能力。

　　一个行之有效的途径，就是培训。通过培训，员工可提高知识水平、工作技能和能力水准，从而减少工作失误，减少工伤事故，提高安全管理效果；通过培训可提高员工的思想觉悟水平、培养其良好的行为规范、增强员工对企业价值观的认同及员工之间的凝聚力进而提高员工的整体素质。在职工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。