方针管理
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方针管理（Hoshin Kanri）
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方针管理（Hoshin Kanri）是一种针对企业整体管理的方法，Hoshin Kanri乃日文发音之方针管理，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。Hoshin在日语中本义是—— 闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划、目的等。 Kanri则是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri组合在一起，在日语中有调校罗盘、核准指针的寓意。 在管理实践中， Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。
方针管理通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理概念植根于两个久负盛名气管理技巧：目标管理法（MBO）和全面质量管理法（TQM）。方针管理概念的核心是方针，即企业的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控。
方针管理是以质量（产品质量和工作质量）为核心经营管理，它要求对企业方针进行全面展开和管理，不仅要层层展开目标值，还需要层层落实措施。方针管理是目标管理的最新发展。它吸取了目标管理的优点，如围绕企业方针开展质量管理小组活动，发挥全体职工的主动精神,把完成个人目标与实现企业方针所作贡献结合起来；同时又将目标管理向前推进了一大步，它使目标值层层细化展开，并辅以措施加以落实，通过评价、诊断、综合等方法，从而将企业组织方针牢固确立起来，为企业目标的最终实现奠定了基础。
在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：
- 战略规划层面（Strategic Planning Level）。 通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规化。 这些目标在企业内部被称为“突破性目标”（Breakthrough Objectives），它们至少在2-5年内很少有变动， 它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。
- 日常管理层面（Day-To-Day Level）。 任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上， 企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动， 并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”（Business Fundamentals）实施监控。 籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续改善（Kaizen）。
方针管理法被认为是全面质量管理（Total Quality Management）的有力支柱。 方针管理法也可以被认为是戴明循环（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具体应用。 上一年度的方针回顾和评估（Hoshin Review），是研究、制定新的年度方针计划（Hoshin Annual Plan）的基础（PLAN）。 企业通过一种被称作为“年度计划表（Annual Planning Tables，APT）”的工作程序，对既定的方针政策（Policy）自上而下依序展开（Deployment）。 然后，企业各级部门据此制定自己的政策、目标和行动计划（DO）。 企业对APT进行周期性（一般为每月）评估， 找出实际结果与政策计划的任何差别，并进行原因分析（CHECK/STUDY）。 然后制定修正方案，进行修改和完善（ACT）。
方针管理源自1960年代日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司（Bridgestone）、丰田汽车公司（Toyota）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下电器公司（Matsushita）。 方针管理思想深受戴明（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle（计划-执行-检查-处理循环 / PDCA循环） 、彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理（Management by Objectives） 、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）的管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响。到了1970年代中期，方针管理一词已经为日本社会广泛接受。 1970年代晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。 1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；1988年，日本标准化协会出版了一些列关于方针管理实践的书籍。也是在1980年代，方针管理理念漂洋越海，传入美国。 惠普公司（Hewlett-Packard）、宝洁公司（Procter & Gamble）、佛罗里达电力照明公司（Florida Power & Light）、英特尔公司（Intel）以及施乐公司（Xerox）等相继推出自己版本的方针管理。
对“方针管理法”实际应用进行的研究发现了一个关于“方针”的构成框架。该框架与W·爱德华兹·戴明提出的，适用于全面质量管理的“策划，执行，检测，行动”循环（PDCA循环），在结构和内容上十分相似。所不同的是，“方针循环”或“方针循环”在企业中实行的时间可能会长达一年。“方针循环”的内容包括：
聚集——这一阶段与PDCA循环中的“行动”阶段相互对应。在此阶段，企业及管理层将确定企业下一步的战略目标。这一阶段的主要特点是，企业只对少数主要的目标进行确认和关注，而不是试图形成企业整体的战略规划。
排列——与PDCA循环中的“策划”阶段相对应。为了达到上一阶段所确定的企业经营目标，企业将对资源利用和各个经营单位在执行企业方针政策时的主次地位进行排列整理。在此阶段，企业所确定的经营目标将被具体制定为企业的方针或政策。企业将通过与各部门经理的商议或会议讨论决定具体将在企业中施行的方针政策。整个商讨过程是一个企业间各部门广泛交流意见看法的过程。最终的方针政策方案将建立在征得企业各部门广泛同意的基础之上。
整合——与PDCA循环中的“执行”阶段相对应。在此阶段，企业将把制定好的方针政策进行整合后落实到每日的管理实践中去。方针政策此时将被整理成行动计划。而此类行动计划将组成企业全年计划或整体商业计划的一部分。
回应——与PDCA循环中的“检测”阶段相对应。 “回应”阶段指企业对方针政策的执行进行评估、监管和必要时进行调整的阶段。企业将通过采取年度或周期更为频繁的质量审计，对企业方针的实行情况进行评估。
由“回应”阶段获得的信息反馈将作为下一年度“方针循环”的参考数据。
方针管理的特征[1]
1.强调沟通的管理；
2.追根究底的管理：
3.强调[持续改善]的管理；
4.注重[自我责任]的管理；
5.过程与结果并重的管理；
6.对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结；
7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效，考核充分地结合)； 8.方针管理须取得上下级及部门间的沟通与调整(横向、纵向兼顾)；
9.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)； 10.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。
方针管理注意事项[1]
1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。
2.下一层的目标值比上一层目标值加严10％一15％，以确保目标必达。
3.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。
4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。
5.上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关联性，以确保长期经营目标的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期目标兼顾。
6.对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结。
- 结合应用TQM原则和技术，制定长期战略计划。
- 制定共享战略目标。 比较： 平衡计分卡（Balanced Scorecard）
- 组织的持续改进。
- 年度政策和中长期政策。
- 公司基本理念和质量政策。
- 方法性政策向目标性政策进行转换。
- 政策构成。
- 目标展开类型 —— 自上而下；自下而上。
- 目标展开，玩一场“传接球”（Catch-Ball）游戏。 在政策目标最终敲定之前，在高管与中层经理之间，要像“传接球”一样，有一个前向和后向的交流沟通，对政策草案进行充分讨论。 比较： 肯定式探询（Appreciative Inquiry）
- 高管内部质量控制与审计。
- 企业的注意力集中于少数重大目标。
- 沟通共享组织战略愿景。
- 组织上下广泛参与。 产生协同合作、朝向突破性组织目标努力的工作氛围。
- 鼓励和促进各业务功能区之间的合作。
- 执行过程受到严格监督， 因此反馈迅速，修正及时。
- 战略计划具有系统性： 因有统一标准，各计划在内容格式上具有高度的统一性。
- 计划过程可以不断改进和提高。
- 对于前一个计划展开过程中出现的问题，给以高度重视和深入分析，这一点极 有助于组织学习（Organizational Learning）
- 贯彻必须从严， 对于某些文化/国家/企业来说，难。
- 周期较长，需要高管一以贯之的支持和极度的耐心。
- 相对静止， 突破性政策目标必须在一定时期（5年）内保持稳定。
方针管理与其他管理方式的区别[1]
1.各种型态的管理如下图所示：
2.方针管理与目标管理的比较
目标管理就是基于行为科学的结果管理，它以社会心理学为背景，主要着眼于实现目标的动机。 方针管理不仅关注结果，更重视过程管理，不仅分解目标，还要分解方策，从现场中找出问题点或改善课题进行PDCA循环所开展的管理活动。目标管理与方针管理的不同，见下表：
目标管理与方针管理的不同
| 比较项目 | 方针管理 | 目标管理 |
|---|---|---|
| 发展背景 | 在TQM的发展过程中逐渐发展出来的。
以PDCA之管理循环为推进重心。 | 来自行动科学的管理体系，以结果为导向的管理方式。
以目标设定、达成作为绩效评价的动机。 |
| 运作组织 | 组织中各职能的整合(团队)。
重视领导中心型。 | 以部门、个人为中心。以成果为导向的组织。 |
| 参与体系 | 全员参与、共识的建立。
重视问题改善的体系运作 | 只有关联人员形成的体系。
依据目标的问题解决的运作。 |
| 着重之目标 | TQM的目标、重点改善。
Q.C.D的综合目标。体质改善的目标。 | 重视利益、业绩。与管理有关的目标。 |
| 运作方式 | PDCA的管理循环。
列出管理项目。 与日常管理相结合。 使用QC手法。重视结果，更重视过程。 | 以指标为依据。
以IE、QC等手法为辅助。 以结果为导向。 |
| 评价之做法 | 评价结果，也评价过程。
管理项目之稽核。部门自我稽核、人事部门稽核、总经理(副总经理)稽核。 | 以成果为评价重点。
与人事管理、薪资相结合。 做为选才、举才及职务调动之重要参考。 |
| 管理的性质 | 不仅重视结果，更重视实施过程。
针对目标(结果)，明确相应方策(要因)的管理。 和结果相比，更重视实施过程(工作方法)的管理。 | 仅重视结果。
将目标分解到下级后，只看结果的管理。 如果方法有偏差的话，会变成“被动式管理”。 只管理目标，不管理方策。 |
| 目标与方策 | 不仅分解目标，还要分解方策。
对于目标达成，方策未达成的情况(即只看结果好的情况)，要进行过程分解，这样就可以防止只看结果的管理。 | 只有结果OK，但没有显现出真正的实际情况(也就是问题点)。 |
| 与周围关系 | 通过与上下左右的充分沟通协调后再进行目标和方策之设定与展开。 | 主要通过上下沟通来设定目标。 |
但是,目标管理决不是一种不好的手法，在造就目标必须完成的体质这～点上有可供参考部分。我们要在吸取目标管理长处的同时稳步推进方针管理。
- 企业为了达到预期政策目标，必须确保企业的所有成员知晓企业的长期发展方向，并依据相互关联的工作计划，齐心协力去实现之。
- 基础性业务流程必须受到严格监控和及时修正，以确保企业核心业务流程的持续改进和提高。
- 只有在对企业的基础性流程和活动采取了有效控制的情况下，才能够进而开展突破性工作活动。
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