E理论
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
E理论（Theory E），或称E变革理论、E变革模式、E变革战略，是哈佛商学院迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)总结的E-O理论中两种组织变革方法之一。
目录 |
E理论以经济价值的创造——通常也表述为股东价值——为目的。它的关注点在于正式的组织结构和体系。它的实施主要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛帮助，并获得物质方面的激励。因此，变更的过程都是事先计划安排好的。E理论的基本假定：市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，经理们应该只受股东价值的驱动在不同的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目标。
目的：只重视经济价值
许多发生在斯科特纸业和其他也采用了同种变革模式的公司的变革事件的原因都往往与CEO只重视经济价值有关。在邓莱普的演讲中，他喜欢说：“股东是第一个要考验的利益群体。如果有人给我一份年报，上面列举了六七个利益群体，我就会告诉你这家公司管理不善。”邓莱普的观点与迈克尔·詹森等人的看法相同，迈克尔·詹森是继米尔顿·佛里德曼（Milton Friedman）之后的经济学家，他认为公司对社会唯一合理的贡献就是创造利润和经济价值，市场则是商业领导进行许多权衡选择的最佳仲裁者——而不是领导人自己的判断。他们的判断常常因为个人和政治的偏见而变得扭曲。而且，若公司的经营目标超过一个（拿邓莱普的话来说，就是利益群体）就往往使经理分散精力，他们也就难以只追求唯一最重要的目标。詹森的研究表明许多高级经理就是这样毁掉了公司的财富，而且从长期来看，经理关注的多个利益群体最终也陷于不利地位。菲利普·利平科特，斯科特职业的前任CEO，知道公司必须获取超过资金成本的收益回报；尽管他有好的意图，但毕竟没有变为现实。詹森认为公司经理很容易因为政治和心理的原因而分散精力。应付型的日常事物常迫使经理将那些造成经济回报次优化的决策合理化。只关注单一目标的实现则能使高层经理和基层的员工集中精力。最后，詹森认为市场将会惩罚那些不适当考虑员工、顾客和社区贡献所能带来经济价值的公司，因此，经理们应该只受股东价值的驱动在不同的决策中进行权衡，没有必要考虑其他的目标。
领导：自上而下
那些赞成E理论的领导通常以自上而下的方式管理变革。这些领导根据金融市场的期望制定目标，而不将管理层考虑在内，也不会与下层员工及工会讨论并得出一致的目标和方法。邓莱普是斯科特纸业公司绝对的CEO。其他的员工只是负责执行他的命令，而不进行战略决策的选择。一位曾参与过受经济价值驱使的两家全球公司合并过程的经理对一个作者说：“我今年的目标是1.76亿美元，没有时间让别人参与进来或发展组织的能力。”
E理论的赞同者认为当公司同可能毁灭它的力量斗争时，自上而下的领导方式是合理的。杰伊·康格则利用军事上的比喻来说明这个道理，他认为只有将军才有对战场全局的了解。也就是说，只有CEO才能作出类如重组、信息化、流程再造这样的战略决策，它们往往是企业在动荡的商业世界中生存的需要。而这些变革举措所需的资金需求巨大，所造成的影响也太深远，非等级较低的经理能够作出如此决策。这些基层经理所能作出的渐进式的变革决策已不能满足现在经营的需要。此外，在许多变革情况下，领导们没有时间通过与经理人员合作来取得一致意见。速度才是关键，一个人——领导作出决策，而其他人执行，这样速度就能更快些。
主要受E变革理论指导的领导首先关注的是变革组织战略、结构和系统——也就是组织的“硬件”。领导们很容易通过自上而下的形势立即改变这些要素而迅速获得财务收益。实际上，邓莱普所有的举措都关注于组织的重组，以希望减少公司总部的规模和结构，并卖掉部分业务和资产。这期间，几乎没有有效地关注过员工的行为和态度——即组织的“软件”。
组织设计领域著名的研究员和学者杰伊·加尔布雷斯（Jay Galbraith）也赞成把关注点着眼于组织的硬件。他认为当今组织需要做出的战略转移只有通过使用类似变革组织结构和系统这样的强大管理手段才能取得成功。例如，将一家以功能或地域为导向的公司转变为以顾客为导向的公司需要配合公司权力的转移。产品、顾客或市场经理应该有权利根据他们管理范围的业务要求分配资源。从首先关注组织结构和系统起步，领导们可以更快、更清楚地详细解释他们所作的决策。
计划：计划的和自然发生的
E变革理论战略易受市场期望的驱动。因此，变革的主要目的是实现财务目标和计划，也就毫不奇怪了。资本市场的期望迫使变革时间表安排得短而紧凑。在这种情况下，向内部和外部利益相关者表述一个十分清楚地展示了变革各阶段的变革计划，就是十分有用的事。而一个有着合理谨慎安排顺序的变革计划将能促进内部的沟通，增强外界对公司的信心。
E变革理论战略建立在这样一种观点基础上，即一个为了公司的存亡而努力作战的将军若没有由公司上层控制的全面作战计划的指导，是不可能获得成功的。舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal）和克里斯多弗·巴列特（Christopher Bartlett）以他们在通用电气及其公司所做的研究为例，说明了那些试图扭转公司局面的CEO通常进行变革时，都遵循着明晰的、有顺序的变革计划。第一步就是重新进行公司的业务组合，尽一切必要的努力，确保每项业务都能存活发展。从中下层经理的时间安排和工作目标来看，他们之中是不允许自发产生变革的。因此，上层强制推行计划是一种变革方法，它可以激励员工行为，并迫使员工实施过去从来没有制定过的强硬决策。此外，鉴于过去变革后公司绩效的不理想，由那些通常支持CEO变革计划的咨询顾问和智谋团队推动的培训项目应该尽快启动，以使基层经理能迅速掌握他们所缺乏的知识和解决问题的方法。变革计划的下一步是找到一种方法整合表现出色的单个业务部门，这个过程的完成比第一阶段更需要有一套完全不同的“硬件”和“软件”方法。同其他E理论的支持者一样，高沙尔和巴列特认为一个安排妥当的变革计划比那些自发的变革努力更可能取得成效。
激励：金钱奖励
E变革理论主要依赖金钱奖励来激发人们关注经济价值的创造。20世纪90年代期间，使用金钱奖励的奖金计划的比例迅速增加。根据经济学家迈克尔·詹森和卡伦·弗鲁克创立的代理理论，变革要发生的话，建立一种能协调股东及管理层利益的激励方法是关键。
这种金钱奖励不仅是有象征意义，还有激励价值。弗鲁克认为，激励方法得当是获得经理人的注意力，并使他们只关注真确事情的关键。没有这些激励方法，经理们可能被太多的分心事情和无关的考虑事项所缠绕。即使最终发现能有其他方法保证经理人员尽量作出最好的经济决策，金钱奖励方法的使用将能确保这些决策的执行不会因个人或其他行政上的考虑事项而变样。而且，弗鲁克声称这些激励方法很重要，它给予经理人的一种认知，即他们所做的许多被员工及更广泛群体斥责的艰难工作，终于得到了公平的回报。没有丰厚的奖励，一个有正常思维的人为什么要领导一场公司业务复兴的变革运动呢？
咨询顾问：拥有出众的知识和解决方案的大公司
为迅速取得经济价值的巨大增加，公司经常以数百万的合同金额雇佣大咨询公司来帮助公司引入员工们认为自己缺少的知识和激励方法。据报道，1997年，AT﹠T公司花费了2亿美元来请咨询公司。这些咨询公司都有最先进的研究手段和一大批最聪明的员工，通过灌输最新的业务管理方法和视角促进公司的变革。它们还帮助那些不知道员工对变革的支持程度和能力的新任CEO做出决策，并为那些因为公司绩效不佳而深受金融市场人士指责的现任CEO提供政治上的掩护。
外部大规模参与公司变革的好处很多，一个组织只有通过同时改变社会系统的多个方面，才能大幅度地提高绩效。战略变革必须伴随着多个其他系统的变化，否则，变革就会失败。同时相信客户能从类似安达信公司提供的众多专长知识中获益。正如舆论所言，许多组织对于管理研究和业务最佳实践仅有有限的认识视域，这是因为公司没有自发的动机去积累这些知识，而咨询公司却有动机。
20世纪90年代，E理论成为美国最主要变革模式的思想来源。该理论还逐渐渗透到世界其他地区，特别是欧洲的管理实践中。其中最重要的一个原因是强大且日益变得有效率的资本市场的存在。全球金融体系能使公司的业绩迅速为投资者所知，越来越多的投资者成为大的金融机构，它们的基金经理必须表现出好的业绩。来自金融市场上的压力转而迫使公司和董事会进行迅速的变革。通常，董事会通过改变公司的领导层来面对变革的压力，最近几年CEO的离职率创历史水平最高就是证明。
CEO面对短期的提高业绩的压力，同时也害怕因为公司失败而被炒鱿鱼，所以他们合理的决策就是裁员和变革组织。这些以E理论为变革之道的CEO，在完成任务的心理驱动下，更容易培养出业绩扭转大师而不是机构建立者的技能和价值观。斯科特纸业的邓莱普，也许就是这一类型的极端例子，他说明了其中原因。他是一个喜欢E理论的人。许多其他的CEO，也许天性并不愿意，但受复杂变革程序的影响，也倾向于E理论的变革。当CEO们被形势所迫作出困难的重组决定时，他们经常要使自己与组织和员工疏远；否则变革的过程就会太痛苦。一旦与员工疏远，这些新任CEO觉得他们不能依赖现有的员工，来确认问题的所在或提出新的解决方案，因为他们认为这些员工通常是问题的一部分。
在这种情况下，新任的CEO或现有得以决定必须做出剧烈变革的CEO就毫不奇怪地将拥有众多智慧人士的大咨询公司当做他们的盟友，以帮助他们与具有抵抗心理的员工作斗争。确实，咨询公司能帮助CEO作出痛苦的变革抉择。这正是艾伯哈特·冯柯伯（Eberhardt von Kerber）ABB德国公司的新主席，知道麦肯锡和安达信咨询能带来的价值所在，这些他请的咨询公司积极地帮助了一个充满了员工敌对情绪的公司扭转了局面。而且，新技术及新的管理知识与实践的大量涌现也常常吸引着高级管理层向拥有这些新知识和实践的咨询公司求助，因为这些新知识常被誉为是成功超越竞争者的要素。
当CEO通过这些方法在竞争中将对手甩在后面时，他们便要求有较大的奖励作为回报，尤其是他们看到其他CEO的薪酬也在上涨时。此外，CEO面临提高公司业绩的压力也是他们要求较高回报的原因。金钱奖励是一种激励高级管理人员并协调他们与公司之间利益一致的最快速方法。但高级经理层所获得的薪酬激励通常会与基层员工的失业命运形成反差，由此造成高级经理脱离组织员工。而这样的话，反而容易被高级经理层越来越将公司当做一个经济体，而疏忽组织存在的目的及人性的一面。当经理陷入E理论变革模式时，他们就很难与员工建立伙伴型关系，也难以开发员工和组织能力。而且，那些倾向于在E理论变革模式中扮演角色的CEO也许不易从O理论观点出发领导变革，将人当做是有价值和技能的个体，O理论要求进行组织的根本变革和员工承担责任的改变。
总之，一旦CEO确定将变革的唯一目的看做经济价值的不断增长，就有了连续的推动力，促使CEO选择一系列称为E理论的战略。许多面临强大市场压力要求加强内部控制的公司经常发现它们遵循的是E理论变革模式。
学者和实践家提出的有关E理论变革战略的观点十分具有说明力，并被20世纪90年代的实际经验所证实。实际上似乎很难否认使用E变革战略的美国公司在没犯明显愚蠢错误的情况下已获得了巨大的成功。
1994年，阿尔邓莱普成为遭受困境折磨的斯科特纸业公司的CEO。同我们将要作为O理论应用代表讨论的对比公司锦标国际公司一样，斯科特纸业是在一个高度竞争性、周期性和资本密集型的全球行业中经营，它在该纸业的两个不同业务范围领域内开展业务，并从事这与自己核心消费品纸质包装业务相关的几个市场的经营。
在邓莱普前任菲利普·利平科特（Phillip Lippincott）的任职期间，斯科特纸业曾试图通过流程改进，并通过与工会紧密合作来努力提高工厂一级的经营效率。20世纪80年代，公司也发动过旨在减少管理费用的裁员运动。当邓莱普接任时，公司正准备额外裁掉8300名员工。同时，公司投资引进新的造纸机器，并试图通过购买几家国外的分公司以形成跨国公司来巩固全球市场的竞争地位。尽管做出了这些努力，公司业绩偶尔会有一阵子变好，但总的来说，公司给股东的回报率仍然很低，甚至远低于资金的成本。在很长一段时间内，斯科特纸业只是在毁灭公司积累的财富，尽管利平科特也意识到必须提供给股东超过资金成本的汇报。
当邓莱普接管公司的大权时，他立即宣布并执行了一个在管理层和基层同时裁员11000名员工的计划。他甚至解雇了现有管理高层的许多人员。在这些变革措施执行不久后，他又卖掉了公司的几项业务，暂时只保管核心的消费品产品业务。他接着又将总部从原来长期办公的公司大楼搬到位于佛罗里达他家附近的一个较小的办公楼。
CEO邓莱普保留下来的经理主管和他引进来填补他所创造出来的职位空职的员工都必须在雇用契约上签字，表示同意他的经营理念：为股东创造价值是公司唯一尽力追求的目标。为了使经理们一心一意地专注于股东利益，他使用了各种物质激励措施，包括股票期权。邓莱普自己的报酬也与股东利益紧密联系。
邓莱普的举措给斯科特纸业带来了盈利。但公司作为一个独立的业务实体，在一个生产能力严重过剩的行业中保持长期活力的经营前景仍然难以捉摸。因此，在上次重大的公司调整中，邓莱普巴斯科特纸业卖给了它长期的竞争对手金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）。虽然斯科特纸业已不再作为一个独立的公司存在，但从股东的角度来看，这取得了很好的经济效益。仅在15个月内，邓莱普就使股东回报增加了200%，不仅为股东赚了钱，也使无数的员工致富（包括他自己和被他解雇的员工），他们也通过股票期权的实施获得了股票价值的迅速增值。金融界为邓莱普的举措叫好，并把斯科特纸业的故事作为一个其他公司也可以仿效的好例子，即努力为股东提高回报率的例子。斯科特纸业的故事说明了当今美国许多业绩不好的大公司以组织变革E理论为行动指导。
