薪酬包

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　　薪酬包，就是包括了所有在员工身上投入的总和，它包括了工资、福利、加上奖金包。

　　我们可以把它理解为一种预算，比如市场部一年需要用多少钱，那公司就批给你一定量的资金，由你自己掌控这个钱怎么花，不能花超了。如果市场部领到薪酬包后又说这个钱不够用，那你自己想办法，既然钱就那么多，每个人要想多拿钱的话，就需要精简人员，提高效率。因此，薪酬包还起到有效管理和调控的作用。而它的本质就是华为的“获取分享制”的反应，也就是说，你只有赚钱了，给公司创造了价值，你才有分钱的资格。

　　如果说某一年我们在年初计划的这个述职报告里面，计划我们做的销售收入营收是300个亿，那么按照我们的薪酬包的分享计划，那我们先拿出10%‍‍来作为工资包，让你去做今年调薪的计划，年初时候就给你了，你就可以去做调薪计划，然后再看今年还可以再去从外面招多少人进来，也就是说你可以用30 个亿去养活多少人的问题，那么到了年底，我们再来看你到底完成了多少，比如说你刚好完成了300个亿，那么300个亿，按照薪酬包的获取分享式的原则，18%就是你的薪酬包，也就是54亿，就是你的薪酬包，由于过程中已经发放了30亿的奖金包，还有工资包，所以还剩下的24个亿就是今年的可以继续分享的奖金包，但如果你做多了会怎么样呢？实际上没关系，他就按照330亿这个你的经营成果乘上18%，这个18是不变的，那么乘出来就是59.4亿，再减去年初的时候已经给你‍‍30个亿的工资包（过程中已经发掉了），所以剩下来的29.4个亿就是你的奖金包，如果你完成的不是很好，比如说你只完成了‍‍270亿怎么办？也没有关系，反正我们还是一样，按照270亿实际完成的情况乘上18%，也就是‍‍48.6亿是你的薪酬bao，减掉30个亿已经过程中发掉了，那么这个时候你剩下的就少了，只有18.6亿作为你的奖金包，所以通过这个例子我们可以看到，我们获取分享制最大的一个好处就是我们的能够产生的薪酬包是与你的直接的经营成果相关的，与你年初定的目标关系不大，年初定了300亿还是270个亿关系不大，你最后实际完成多少都是按照你实际完成的数量乘以18%就能形成，再减去年初过程中我们发的工资包，剩下的就是奖励包，这样好处就避免了我们在定年初目标时候的博弈。

　　总结一下，获取分享式的特点：

　　第1个薪酬包的获取分享制不直接与经营目标挂钩，而是直接与实际完成的业绩挂钩，也就是说我们能够分享到的薪酬包，跟你原来定多少目标不是直接挂钩，而跟你实际最后完成多少来挂钩，这样的话就能够减少目标的博弈。

　　第2个特点是不直接与完成业绩的人数挂钩。也就是说你完成了300个亿，不管你是1万人去完成的，而是12,000人去完成的，那么你所获得的这个分享到的薪酬包都是一样的，都是54个亿，所以这样的话，你的部门主管就要自己考虑清楚，你就不能去养懒人，养没用的人你要主动把它清理掉。

　　第3个特点就是在获取分享的系数可以在行业内保持相对稳定，保持一定的竞争力，这样的好处是什么？这样的好处就在我们可以在时间轴上保持一个均衡来落实我们可持续发展的理念。

　　在弹性的薪酬包管控中，有两个重要机制。

　　第一，薪酬包宏观管理的机制，就是薪酬总包一定要与公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理。公司可以通盘考虑，包括人员规模、涨薪幅度、新增人数、奖金分配、人均效益等，如此总量管理就可以形成对各下属业务单元的自我约束、自我激励的管理机制。增强薪酬包总量管理的预测性，做多少就可以拿多少。有了这套管理工具，人力资源部门就可以充分发挥管理价值，体现不同的激励导向。

　　第二，薪酬包过程分配机制。有了总量管理的模型，就可以做好向下授权，授权各个业务单元根据自身业务情况和公司分配导向，设立组织绩效的参数，设计不同个人绩效结果之间的分配差异程度，以及各层级之间的分配系数。希望加大牵引力度的，就可以将分配系数放大，拉开各个层级的差距，从而让优秀组织、优秀人才分到更多的点是总量可控，同时，员工也比较清晰地知道自己的收入总额。

　　这是很多外企使用的一种方式。对于岗位的年收入，预先设定一个年薪总包，人力资源部门汇总所有职位的年薪总包，就可以计算公司的人工成本，然后设定一个每年的涨幅比例。这种模式管理起来简单，但是对于激发干部员工争取高收入是不利的。

　　总之，通过把薪酬总包与某个业务指标进行联动，进而清晰化的方式，就实现了分配过程的具体化，让员工在年初就可以预测自己全年的收入，从而调动他们的积极性，为自己而战。

　　薪酬包和企业内部的贡献有正比的关系，这个部门或者这个个人对公司贡献大，他的薪酬包就会增长得多，我们就要向贡献大的部门贡献多的个人进行薪酬的倾斜，它的增长率就大，这是第一个。

　　第二个就是基于利润的贡献。盈利的部门，盈利多的部门，我们就要倾斜。我们亏损的部门，薪酬包就要缩小，这就是我们要建立的原则。根据盈利多少以及亏损的状态，薪酬包的管理啊。你薪酬包萎缩了，因为你亏损。对吧，你亏损新承包自然就萎缩，甚至于你亏损的严重。我告诉大家亏损严重的部门。要依据人均贡献测算，把他的薪酬包缩到甚至于更小，强制要求他进行减员。你都不能这么多人了，你现在必须检查。我给你一个薪酬包，但养活不了你，现在这么多人。

　　最后一点，我告诉大家，甚至于我们都不要等着这个部门经理自己去动手，我们一开始就动手了，长期亏损的部门，我们要怎么样直接就在这次改革的时候去掉，就叫撤销。只有撤销了一定的部门，才能够留出一定的预算，这些预算才能够加到我们要倾斜的那些人上，那些部门上这是一个基本逻辑。

　　确定薪酬总额核定方法，重点是薪酬总额与经营业绩的关系。常用的薪酬预算总额核定方法有三种：编制加总法、比率控制法和总额弹性增长法。

　　1、 编制加总法

　　这种方法通常就是我们常说的自下而上法，根据各个业务条线的需求，按照员工编制数量、职位等级、各职位的薪酬水平等确定工资总额。好处是比较容易控制总量，操作简单。 但采用这种方法制定薪酬预算总额时，往往会忽略员工薪酬与企业发展水平之间的关系，同时对依据员工个人绩效表现进行差异性激励也受到限制，缺点是薪酬与公司业绩关联度不明显，经常存在编制博弈与甩锅，人力资源部压力很大。目前大部分中小企业都是采用这种方法。

　　2、比率控制法

　　这种方法通常就是我们常说的自上而下法，就是薪酬预算总额与公司总体业绩指标挂钩，全部挂钩或部分挂钩。

　　薪酬预算总额包与公司总体业绩指标全部挂钩时，主要也就是业绩目标和利润目标为主，可以选择一个或多个指标关联。采用这种方式制定薪酬总额预算时，能够有效地将员工薪酬总额与企业效益直接关联，有效平衡员工薪酬与企业发展水平；但这种方法受市场形势的影响较大，市场形势好坏直接影响员工工作积极性。

　　薪酬预算总额与公司总体业绩指标部分挂钩时，浮动部分受到企业主要业绩指标影响，固定部分确保员工基本生活。固定部分薪酬能够在保障员工基本生活的同时体现出员工级别、职位差异；浮动薪酬则通过去职级化，体现业绩差异，达到有效激励；浮动薪酬设置比例大小对员工工作积极性有很大影响，浮动过小，激励作用不明显，浮动过大，影响员工工作积极性，因而薪酬预算中浮动薪酬占比多少很关键。华为薪酬预算包就是采用此类的方法，此方法对人员编制管控有明显作用，与公司业绩关联性好，灵活性和激励性也兼顾。

　　3、总额弹性增长法

　　薪酬总额弹性增长法是根据企业薪酬总额每年的增长率来确定总包，其中企业薪酬总额年增长率与上年薪酬水平、当年市场水平、CPI以及企业业绩增长水平相关。这种薪酬预算方法使得员工薪酬总额与企业效益直接联系同时提取方式相对容易操作，对企业薪酬总额整体变化情况有很好的把控。这种方式对于成熟性市场和成熟性企业有参考方法。