绩效反馈

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　　绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

　　绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

　　1.绩效反馈是考核公正的基础

　　由于绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者的履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被考核者成为主动因素，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点。对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

　　2.绩效反馈是提高绩效的保证

　　绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。

　　3.绩效反馈是增强竞争力的手段

　　任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。

　　1.经常性原则

　　绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评 价结果。

　　2.对事不对人原则

　　在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

　　3.多问少讲原则

　　发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间用来发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

　　4.着眼未来的原则

　　绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

　　5.正面引导原则

　　不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

　　6.制度化原则

　　绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

　　1.反馈前做好充分的准备

　　“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备(包括了解员T的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等)，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。

　　2.与员工建立融洽的关系

　　不要让员T觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

　　3.以事实为依据

　　对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员T的人格和尊严。

　　4.肯定成绩

　　对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。

　　5.差别化对待

　　不同类型的员工反馈的重点应该不同,对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强 了解，找到态度不好的原因,并给予辅导；对丁作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对丁作业绩和工作态度都不好的员T则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。

　　绩效面谈中的沟通非常重要，包括了面谈准备、面谈过程和确定绩效改进计划三部分，各部分的内容如表所示。

绩效反馈改进沟通是帮助员工自我驱动提升自己的有效方式。针对绩效执行者在上一阶段绩效管理过程中所需改善的问题，绩效管理者要在改进过程中充当教练员的角色进行适时督导，及时对问题进行启发式地提醒，促发员工自我驱动进行自我提高。

通过围绕绩效管理PDCA4个环节的持续沟通，绩效管理者有效地将想法传递给执行员工，使管理者与基层员工沟通更加顺畅，关系更加融洽；良好的工作分为帮助员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也随之提升，企业的业绩也会随之增长。^[2]