垂直整合

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垂直整合（Vertical Integration）

　　垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。

　　垂直整合是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务，它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。比如食品制造厂和连锁超市。

　　垂直整合有两种类型：和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integration)，和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration )。商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。

　　波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。

　　垂直整合与水平整合不同，水平整合是把两个处于生产过程同一层次的业务合并到一起，就像两家超市或两个食品制造厂。两个完全不同业务组织的整合有时被称为集中整合。

　　推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位 :

　　1、促进对增强效率的专用资产投资

　　降低企业的成本结构

　　开发出差异化的产品

　　2、加强或保护产品的品质

　　通过前向整合和后向整合加强差异化优势

　　3、改善作业调度

　　在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益 企业可以更好地对需求改变作出反应

　　企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张。

　　后向垂直整合：企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业

　　前向垂直整合：企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业

　　完全整合：企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出

　　锥形整合：企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出

　　纵向一体化的五大优势中的任何一个都可以使该公司比非整合公司具有竞争优势。消费者更有可能选择其商品或服务。成本较低，质量较好，或者产品直接为他们量身定制。

　　第一个优势是公司不必依靠供应商。

　　他们不太可能面临那些经营不善的人的干扰。他们可以避免来自社会主义国家公司的频繁罢工和劳资纠纷。

　　其次，当供应商拥有很大的市场支配力并且可以规定条款时，公司可以从垂直整合中受益。如果其中一个供应商是垄断企业，这一点至关重要。如果公司可以绕过这些提供商，它可以获得很多好处。它可以降低内部成本并更好地交付所需物品。缺少关键因素的可能性较小。

　　第三，纵向一体化给公司带来了规模经济。那时业务规模允许它削减成本。例如，它可以通过批量购买降低单位成本。另一种方法是使制造过程本身更有效率。纵向整合的公司通过整合管理消除了开销。

　　第四，一家垂直整合的零售商知道卖得好的东西。它可以“淘汰”最受欢迎的名牌产品。那是它复制配料或制造过程的时候。它创建了类似的商店品牌营销信息和包装。只有强大的零售商才能做到这一点。这是因为品牌制造商无法起诉侵犯版权。

　　他们不愿冒险通过零售商失去分销。

　　第五个优势是消费者最明显的优势。这是低廉的价格。一家垂直整合的公司可以降低成本。它可以将这些储蓄以较低的价格转移给消费者。例子包括百思买，沃尔玛和大多数国家杂货店品牌。

　　垂直整合的最大缺点是费用。公司必须投入大量资金来建立或购买工厂。然后他们必须保持工厂运行，以保持效率和利润率。

　　这降低了灵活性。垂直整合的公司无法追随将他们从工厂带走的消费趋势。他们也不能将工厂换成汇率较低的国家。

　　第三个问题是失去了重点。

　　例如，运营一个成功的零售企业需要与盈利的工厂不同的一套技能。很难找到一位兼具两者优势的首席执行官。

　　任何公司也不可能有支持零售店和工厂的文化。一个成功的零售商吸引了营销和销售类型。这种文化对工厂的需求没有反应。文化冲突可能导致误解，冲突和生产力丧失。一家非综合性公司甚至可以在工作场所使用文化多样性来与垂直整合的公司进行竞争。

　　1.优点

• 形成进入障碍

• 投资专属资产

• 掌握关键资源或能耐

• 维持产品品质

• 改善生产的排程

　　2.缺点

• 缺乏调整弹性

• 珍贵资源呆滞

• 协调成本很高

• 整合不易

　　垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同，19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。然而，随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了，这种逻辑也就不那么吸引人了。

　　垂直整合对公司来说是个很难成功完善的战略。它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。上一流程的生产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。这在经济景气时是很好的。当需求降到只能维持工厂的利用水平时，许多公司发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。这经常产生把没有进行整合的竞争者赶出业务外的效果，而使顾客极不情愿地接受随之而来的价格上涨。

• 增加公司对于产品销售和供应商的控制力度
• 减少不确定性因素
• 获得更多完整的关于市场和供应商的信息
• 获得更多利润

　　当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业 :

　　1、成本结构上升

　　企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商

　　解决内部交接问题导致官僚主义

　　2、技术快速变革

　　垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚

　　阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术

　　3、需求无法预测

　　4、导致垂直整合投资的风险

　　在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式:

　　企业自有的供应商缺乏降低成本的激励

　　需求和技术的改变导致竞争力下降

　　多数可见的垂直整合的例子发生在石油业。在20世纪70年代和80年代，许多原来致力于从事开采和提炼原油的公司决定收购下一层次的精炼公司和分销网络。像壳牌和英国石油这样的公司控制和拥有每一滴原油从北海或阿拉斯加进入汽车汽油箱中的任一单独步骤。

　　垂直整合的思想被戴尔公司又向前发展了一步，它是20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔说，他结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔组装来自其他公司的零部件，但它与这些公司之间的关系比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司，但通过使用信息和松散联系达到了同一目的的“一个严密的合作供给链”。

　　2010年11月12日，星巴克宣布，将在云南普洱县建立一个咖啡农场。这是全球咖啡连锁业老大成立40年来首次自己种植咖啡。

　　在云南自建咖啡农场，是其向产业链上游拓展的重要一步。“把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而保证整个产业链的稳定，成为星巴克性命攸关的一步棋。”舒尔茨曾在自传中提及，1994—1995年，星巴克曾为此命悬一线。当年由于咖啡豆价格剧烈震荡，星巴克无奈囤积咖啡豆，从而受到舆论压力，导致股价大幅震荡。如今，舒尔茨表示，星巴克要坚持供应链垂直整合，“从种子到一杯纯正咖啡”。

　　星巴克大中华区董事长王金龙把云南比作“星巴克历史上从未遇到的巨大咖啡金矿”。事实上，这座“金矿”早在21年前就被速溶咖啡巨头雀巢率先发掘。1989年，雀巢在云南设立了一个农业事务部，为在当地采购、引入优质的阿拉比卡咖啡豆品种做了大量工作。

　　在星巴克表态后，雀巢中国有限公司公关部负责人表示，雀巢近期也将发布“雀巢咖啡计划”：从现在到2020年，雀巢将投入5亿瑞士法郎（约合33.6亿元），对咖啡供应链中原料、生产制造和产品消费各环节创造共享价值。

　　信息科技领域的领袖们曾经可是在外包革命的核心——垂直整合型公司IBM为了降低成本曾尽可能地把业务外包出去，而微软正是靠着专注在狭窄但极其有价值的一个领域：个人电脑的操作系统，得以爆发。现在，许多硅谷公司以“全栈”而自豪（译注：意即打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系），但是重新集中的模式从时尚业到制造业，其实四处可见。

　　出现这种反转的原因很多，而最突出的有五个。其中最重要的是就是“简化”。消费者愿意为集成良好的产品付出更多的钱，他们无需去应付不同的供应商，也无需去装卸不同的部件。他们想要的，就是简单地按下一个按钮，然后让机器去做剩下的事。很大程度上，这就是苹果倾向于集成模式的原因，做出类似选择的还有无线恒温制造商Nest。

　　第二个原因是，活跃在科技前沿的公司常常发现它内部的运作反而更有效率。对时刻在投注未来的公司来说，它们除了向新的冒险投入大把金钱别无他法，它们不可能从别处去采购配件。这就解释了为什么特斯拉要造巨大的电池厂，因为电池的可用容量已是这家公司发展的最大瓶颈。波音曾试图把它787梦幻客机70%的制造工作都外包出去，分给几百家不同的供应商以降低成本，这个外包力度前所未有。结果被证明是场灾难：延迟交付、咬合不到一块儿。后来波音只好重调方向与进程，把制造放回公司内部进行，还买了一个工厂。

　　第三个原因是“选择”：市场上提供的东西越多，与用户建立起关系这事就越重要。Netflix与亚马逊现在都在做他们自己的电视剧，就是为了防止用户去其他地方买付费内容。Harry’s，一家给它的订户定期发送剃须刀与剃须膏的美国公司，就花了一个亿买下了德国的一家剃须刀片生产厂。

　　事实上，公司的响应速度可以巩固用户的选择。西班牙时尚品牌Zara从来就抵制一切外包。事实上，他们一手运营他们自己的成衣厂，雇佣他们自己的设计师、运营他们自己的商店。这给了他们巨大的优势：他们可以捕捉到最新的潮流，变成产品，通常是小批量的，在几周内就能上架。而垂直整合度没那么高的品牌如Gap、American Apparel等，则发现他们受困于昨天的库存，因为他们无法让供应链迅速地生产新品。

　　另外就是现在有一种情绪，混合着人们有对地缘政治的老式忧虑以及对环境的担忧。

　　2014年，意大利糖果厂商费列罗收购了土耳其榛子供应商Oltan Gida 100%股权，后者贡献了土耳其三分之一的榛子产量，而榛子正是Nutella巧克力酱的主要原料。2015年，瑞典家具公司宜家，在罗马尼亚与波罗的海地区买了将近10万英亩森林。而2015年的早些时候，中国央企中国化工，则以430亿美元的价格买了瑞士种子与农药公司先正达，其驱动力是政府对食品安全的考虑。还有就是：歌诗达邮轮与迪士尼都在加勒比与巴拿马区域买了岛屿，以确保他们的邮轮旅客在邮轮航线上有空闲与天然之地可以游览。