销售配额

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销售配额（Sales quota）

　　销售配额是指为产品大类、企业部门或销售代表确定的销售目标。它是确定和激励销售队伍的基本管理手段。

　　一般情况下，企业管理当局依据企业预测和激发销售队伍、企业部门的成就感等心理学常识来确定其销售配额。企业确定的销售配额一般应略高于销售队伍所能完成的最大销售额。

　　企业使用的销售配额通常有四大类型：

　　1、销售量配额

　　销售量配额是最常用、最重要的配额。

　　2、财务配额

　　1）费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。

　　2）毛利配额。

　　3）利润配额。

　　3、销售活动配额。

　　4、综合配额

　　综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。

　　建立销售配额体系的原则：

　　1、公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。

　　2、可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。

　　3、灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。

　　4、可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。

　　5、易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。

　　确定销售配额主要应考虑：

　　1、区域销售潜力。

　　2、历史经验。

　　3、经理人员的判断。

　　1、产品类别分配法：是根据销售人员销售的产品类别来分配目标的销售额。

　　2、地域分配法：根据销售人员所在地域的大小与顾客的购买能力来分配目标销售额。

　　3、部门分配法：以某一销售部门为目标来分配目标销售额。缺点在于过于重视销售部门目标达成，而忽视了销售人个人的存在。

　　4、销售人员分配法：根据销售人员的能力大小来分配目标销售额。

　　5、客户分配法：根据销售人员所面对的客户的特点和数量的多小来分配目标销售额。

　　听取基层的意见

　　设定配额的一个最容易的方法，就是将公司整体的庞大数字分解，根据代 理区域的规模或在销售总量中所占的比例，按百分比分配给组织。尽管这么做比较容易，但这种从组织上层向一线员工单向传达的做法往往会在企业中造成疏离感，导致一线员工不愿意承担这样的配额。将底层反映上来的意见与上层传达的期望结合，就能兼顾基层部门关于客户的详尽信息，结合各级市场的概况和对总体市场增长的宏观预测或趋势以设定配额。

　　英国最大的移动运营商Everything Everywhere的销售总监安迪·萨默菲尔德（Andy Summerfield）采用了这种双向结合的流程。“我们选择了从预算层面设定目标的流程，”他说，“因此，当我们在7月份制定次年计划时，就从基层开始制定预算，我们会弄清现有的预算基数会有何变化，可以容忍这一基数被摊薄到什么程度，以及我们需要多少收益来达成这一预算。然后根据这份预算方案，我们就能制定主要的绩效指标，然后直接转化为销售目标。然后我们就照常给销售部门加码，同时在整个模型中留出缓冲余地。这套流程在我们公司运作得非常流畅。如果我们所有的销售人员都完成了相关的配额，我们就知道预算目标能够很轻松地完成。”

　　平衡市场机会与销售能力

　　市场机会才应该是销售配额的主导因素。更具体一点说，将某个代 理区域与其他类似区域比较之后挖掘出的市场机会能让你很好地看清，应该从总的销售目标中给这个代 理区域留出多大比例。

　　代理区域的市场机会指标可以是具备营收潜力的客户群的特征。比如说，做条形码扫描的公司认为，一家食品杂货零售店的占地面积和一家医院的床位数都是能够预测其扫描解决方案的年度销售量的衡量标注。将某个公式套用在一个市场或代 理区域内的所有客户和潜在客户后，该公司对所有市场或代 理区域的销售潜力有了一个印象。但是这一市场机会指标仅仅只是答案的一半。另外一半取决于销售团队完成特定业务量的实际能力。这一销售能力涉及每个销售代表一年中工作的小时数，除处 理其他运营和管理活动外实际用于销售的时间所占的比例，管理客户或与客户签约所消耗的销售时间能换来的实际生产力，以及签约率。