法国威立雅集团

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　　威立雅这个名字来源于希腊神话中的风神Aeolus，该公司成立于1853年，当时奉拿破仑三世御旨成立，业务主要是为农田灌溉和法国城镇供水。而现在，威立雅已经成为了全球首屈一指的水务公司。威立雅有150多年水务经营管理经验。

　　威立雅前身是1853年12月14日成立的法国通用水务公司，1998年公司更名为威望迪集团，2003年又改为威立雅环境集团。

　　法国威立雅环境集团是当今全世界唯一一家以环境服务为主业大型集团。从水处理服务（Veolia Water）到公共运输业(Connex)，从清洁业(Onyx) 到能源服务(Dalkia)，威力雅环境集团为各国政府机构、地方机关集体、工业企业和城市提供了全面高效的解决方案和服务。

　　威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一，据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

　　2002年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。威立雅目前是在中国最为活跃的，最有影响的国际水务集团，2004年被中国水网等国内水业相关媒体评为2004年度十大影响力企业，且名列前矛。目前在中国总共签署了投资及运营13个项目，直接投资总额超10亿美元，员工达3500多人。

　　自去年11月3日起，威立雅环境集团的四大业务分支——威立雅水务、威立雅化工、奥绿思废弃物、达尔凯能源和康尼克思交通——统一使用威立雅这个共同的名称，即威立雅水务、威立雅化工、威立雅环境服务、威立雅能源和威立雅交通。

　　与公司新名称同时公布的是新标识的使用。新标识象征着持续、联合和保护。圆形是持续的环境事业，指环形状象征着两个人，或某一个人与群体之间的一种自愿结合。如果进一步延伸，我们可以看到两只有力的臂膀合拢，拥抱和保护我们最珍视的东西。新品牌的意义不仅仅是颜色和标识的变更，而是威立雅环境向全世界明确地传达集团的长期战略。

　　威立雅环境集团主营4项业务:水务、废弃物、能源和交通。这4项业务互为补充，为全球各地的客户提供全方位和个性化的解决方案，满足市政和工业客户的各种需求。新的标识旨在加强威立雅环境集团作为一个可信赖的、致力于保证未来环境质量的公司的整体形象，同时还将有助于整合四大业务领域所共同认可的价值观和企业文化，实现共同的目标，满足可持续发展的需求。此外，名称的统一还反映了公司将在资源和服务管理方面确保技术专长以及诀窍的重要性。从此刻起，一个简约的标识向世人展示着威立雅环境集团的实力和技术专长。在任何地方，对任何人来说，威立雅环境集团都代表着致力于环境解决方案的世界领先品牌。

　　威立雅环境集团的废弃物部门奥绿思从此更名为威立雅环境服务，它是在亚洲最大的废弃物管理公司，也是唯一一家能够处理各种固体废弃物并能为废弃物管理的各个流程从收集、回收利用、转运到处置等环节提供服务的公司。在垃圾发电和危险废物处理方面，威立雅环境服务是亚洲市场的领导者。在中国，威立雅环境服务于1992年开始拓展业务，其亚洲总部位于北京，目前有大约 5000名员工。到目前为止，威立雅环境服务在中国(包括香港、澳门)有15个废弃物处理项目，并积极拓展新的业务。

　　水务被外资认为是“黄金产业”，威立雅就曾经表示，投资中国的自来水厂具有高达12%~18%的回报率。应该说水务行业是一个收益相对比较稳定的产业。

　　“威立雅做项目一般不投‘硬件’只投‘软件’，它的核心竞争力是水项目的运营和管理。

　　威立雅之道

　　应该说，威立雅在中国也走了一些弯路。早在20世纪80年代初，威立雅即通过其工程分公司OTV—KRUGER进入中国，1997年6月，威立雅获得了天津凌庄水处理厂的改造项目和20年的经营权。但随即在天津的项目上，威立雅被政府告知，新公司成立以后，不能把原企业的富余人员推向社会。加上一些其他的政策因素，1999年之后，整整3年，威立雅在中国的业务停滞不前，竟然连一个像样的项目都没有做成。

　　因此，威立雅后来提出要走DBO(设计、建设、运营)的模式，而此前，威立雅在国内合作的只有两种模式：一种是与当地市政企业合作，由中方控股；另一种是 BOT模式(建设、运营、转让)，由威立雅建设水厂，投入运营后转给当地水务企业经营。威立雅中国公司高管明确表示，“我们希望从水源开始，到城市水网的建设管理，一直到水表，都由威立雅来做。”

　　现实给威立雅提供了机会。现在，一个水务项目通常都可以分为前期投资和后期运营两个阶段。威立雅四两拨千斤的秘诀也就在于尽量避开投资阶段，直接进入运营。事实上，威立雅也只是复制了其在欧洲的成功经验。在欧洲，水务项目的运作已经十分具体化。通常，投资会由国家、地区政府以及社区作为主导，同时吸收部分民营资本，而项目建成后的运营则交给威立雅这样的专业运营商。像威立雅这样的专业运营公司，它的核心竞争力也的确在于后期的运营而非前期的投资，例如它每年会投入5亿美元用于水处理方面的研发。

　　适应中国

　　在中国，开始阶段威立雅在中国的水务投资均亲力亲为，而且居于主导地位。如天津的水厂就是威立雅自己投资收购并控股的，成都的水厂威立雅在项目公司中也占有60%的股份。由于项目融资中资本金部分往往只占总投资的20%~30%，其他的投资就必须通过融资方式来解决。因此，威立雅在项目公司中的控股地位也就当仁不让地承担了最大的风险。

　　应该说，在进入中国的前期，威立雅的确做了一些自己并非完全心甘情愿做的事，但现在它已经不再需要改变自己了。

　　例如威立雅在珠海的污水厂项目，总投资额2600万欧元，全部由香港特区投资者提供资金，威立雅只负责设计、设备供应以及运营。去年的上海米其林项目、上海白龙岗项目等等也都是如此。去年中标的北京卢沟桥污水厂项目，威立雅在投资上也可谓雷声大雨点小——项目总投资7.6亿元人民币，威立雅的实际投资仅仅为1000万美元。

　　为什么威立雅会把水务称作为一个三方资本的游戏，在每一个项目中，它都一定会拉上一个金融合作伙伴。事实上，威立雅还主动为自己创造了这么一个角色：威立雅与国内强势企业如首创股份、深圳水务集团成立合资公司，并且在合资公司中，威立雅均不控股。这样，在国内水务项目的招标中，如果需要投资，则由威立雅的合资公司出面。如果不是投资和运营捆绑招标，那威立雅就自己出面。

　　2003年5月28日，威立雅水务集团与北京首创集团合资成立了首创威水投资有限公司，随后的12月22日，威立雅联手其合资公司收购深水集团45%股权，而威立雅自身仅持股5%，合资公司出了大头。一个典型的例子是威立雅宝鸡水厂项目，威立雅和金融合作伙伴首创股份成立了两个公司，一个投资公司，一个运营公司。威立雅放弃了投资公司的控股权，但是却牢牢掌控着运营公司的控股权。显然，合资公司就是用来负责投资事宜的，而自己则侧重于后期的运营。

　　自从中国城市水业改革开放以来，国际水务投资控股集团一直是中国水务投资的核心力量。但是2002年底以来，随着中国市场化改革政策的逐步调整，随着国际金融市场环境的变化，各国际水务投资控股集团的战略发生了分化。以香港国泰、英国泰晤士、香港汇津等国际水务企业选择了在中国水务市场的收缩或完全撤离；而以威立雅、中法水务为代表的企业则在认真的市场分析之后，进行了战略调整，之后以更加积极的姿态开拓中国市场。

　　威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一，据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

　　2002年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。威立雅目前是在中国最为活跃的，最有影响的国际水务集团， 2004年被中国水网等国内水业相关媒体评为2004年度十大影响力企业，且名列前矛。目前在中国总共签署了投资及运营13个项目，直接投资总额超10亿美元，员工达3500多人。

　　根据威立雅提供的项目情况，对其13个项目做简要分析：

　　13个项目中12个是和地方政府签署的市政项目，另1个是和国际工业集团米其林公司签署。

　　从项目领域上看，在威立雅的13个项目中，大部分为供水领域的项目，纯粹的污水项目只有三个，而且集中在沿海发达地区，分别在北京、青岛和珠海。

　　从项目的模式来看，污水项目都是BOT或TOT的项目融资模式。供水项目则有BOT或TOT的项目融资模式也有股权合作模式。最早两个供水项目明显是两个试探性项目，都是BOT形式，2002年的上海浦东项目成为分水岭，在供水领域主导模式转为股权收购模式。无论那种模式，项目的运营管理权是威立雅把握的关键。

　　从资本来源上看，以2002年的上海浦东项目为分界，之前的项目是以威立雅自己投资为主体实投，而在之后的项目都在投资上退居次要位置，而在运营上占据核心。威立雅不同的项目寻求了不同的资金合作伙伴，这些伙伴包括首创、光大、中信泰富、嘉利等资本性集团。

　　从时间上看，除1997和1998年分别在天津和成都签定的两个BOT项目之外，其它项目都在2002年之后，其中2002年3个、2003年和2004年各4个。

　　据Antoine Prerot先生称这种发展趋势和速度将在今后几年内得以保持。威立雅水务计划在近期内，将亚洲市场业务在集团内部所占的业务比重由现在的不到2%增至10%，从而使威立雅成为中国水领域最大的外国投资运营商。

　　2005 年1月28日，Antoine Prerot先生在“上海浦东自来水公司运营管理中心”剪彩仪式上发言，将运营中心的成功建设归功于威立雅和上海方面的“协同”合作。把“协同”放在双方合作目标中仅次于高效的第二位。这个“协同”让人想起了目前领衔中国水业的首创股份的“共赢”理念，实际上两者异曲同工，深合水业经营之道。

也许是威立雅和首创股份的战略合作关系，影响或培养了首创股份的投资思路。这种一脉相传，某种程度地诠释了两者成功的共同根源。

　　法国和中国同属大陆性季风气候区，都以自己悠久的历史文化而自豪。在性格中都有浪漫而不愿循规蹈矩的倾向，这使中法有更多的文化共性。相对与英美而言，法国人更能理解中国的种种人情事故。这种理解更加适合水业投资的长期性特征，而这一特性更加体现在水业项目政府与企业漫长而又复杂的关系中。

　　水业由于长期经营，关联面多，利益结构十分复杂，实施中难以在前期充分而科学的约定，尤其是涉及水业服务的股权收购项目。因此，政府与企业双方基于相互协同的不断磨合，是在投资运营中的核心环节。如同首创股份总经理潘文堂的“恋爱结婚”的比喻，事实上夫妻之间无法真正实现资产、责任的全面清晰。

　　如果说，在水务世界中之所以以法国公司为主导，是因为文化的因素，可能过于武断。但是，以威立雅和苏伊士为代表的法国水务公司横行世界水务市场，而不是具有更大水业市场的美国公司，除了与法国本身水业市场规则的有利因素之外，文化理念是一个不容忽略的因素。

　　威立雅的广告牌打出“致力于在中国的长期发展”的口号，既反映其对水业特征的深刻认识，也体现了其以柔克刚的协同理念。

　　威立雅水务对中国水业市场的信心不仅来源于文化因素，还来源于其对中国经济增长的认同。

　　中国经济20年来平均8%的快速增长，向世界展示了一种经济奇迹。AntoinePrerot先生在解释为什么对中国水业市场信心十足时，用了3个假设：假如中国经济能继续保持7%的快速增长；假如中国城市化率继续提高，每年1400万人进入城市；假如中国政府真正执行供水和污水处理的发展规划。

　　这三个假设均出自中国政府的计划或规划，而中国和法国的近年来频繁的高层互访强化了这种假设的真实性。

　　中国城市水业的改革已经逐步走向理性。我们度过了盲目引资的对外开放初期阶段，现在进入的是以特许经营制度规范市场、加强市场监管的逐步完善时期。外资企业借以屏蔽风险，保障旱涝保收的特惠时期已经过去，水业的特征使投资水业投资收益向“长期、稳定、低收益”的方向发展。这直接造成了部分投机性外商投资企业的退出。

　　但是中国毕竟没有建立完善的水业市场化政策法规的管理体系，政策风险成为最大的风险因素。威立雅水务经历了2002年自身的金融危机，经历了南美和东南亚部分项目的失败，理论上应该最能体现其中的风险因素。对中国市场而言，虽然加入WTO后，随着经济发展的国际化，引进外资及与外资合作的模式亦将不断与国际准则接轨，但是风险因素仍然不容忽视。

　　因此，威立雅对中国市场的信心明显是有保留的。且不说三个“假如”的可靠性，其制定的业务定位更加体现了这种担心。

　　在中国水业目前投资拉动的背景下，几乎所有水务公司无不以资本拉动市场。

　　威立雅作为世界500强公司之一，是美国和欧洲等地同时上市社会资本公司，历史悠久，信誉良好，本身具有很强的资本能力。其十多年来在世界各地的投资扩张正是体现了这种能力。但是威立雅在战略中，非常明确地将自己定位为“公共服务运营商”，尤其是在2002年以来。虽然，威立雅至今在中国的项目无一不是通过投资拉动的，也没有拿到一个完全意义上的纯运营协议。但是，威立雅仍然坚持其“运营商”的战略定位。

　　这种定位首先由威立雅在欧洲的经验所决定。威立雅在法国本土的项目基本是由政府投资，企业运营的特许经营形式。据相关资料，在本土威立雅以20%的投资获得了80%的收益，这与其在法国以运营为主体的合同形式密切相关。但是，通过十年的扩张，威立雅通过资本拉动，获得了大量的国际市场，但也换来了超过85%的高负债压力。

　　尽管如此，威立雅以其投资控股集团的股权形式，仍然具有国内一般企业无法比拟的资本能力。就算在目前与其进行资本合作的首创、光大、中信泰富、嘉利等资本性集团，也与其资本能力存在很大差距。

　　那么为什么拥有如此资本能力的威立雅确要甘当资本性企业的伙伴呢？不难看出，威立雅进入中国水业市场的初期，一直到2002年的浦东项目，一直延续着以投资为主体，用投资带动运营的战略。中国的开放政策由引资为主导的优惠性政策，转型为以提高效率、加强监管为主导的规范性政策，这种政策调整促使了大部分外资企业对投资模式的调整。

　　因此，威立雅水务的“公共服务运营商”的新定位，更多是来自对市场风险的防范。也显示了其对克服中国水业市场风险能力的信心不足。我们注意到在威立雅的近期战略目标中，由“2%增至10%”的是业务比重，而不是投资额。

　　资本投资越大，就越需要更大的市场信心。国内资本集团的投资的大胆投入，要么出于对风险因素的判断标准与外资企业不同，或者出于对克服风险能力的自信，个别企业则是出于对资本风险的不负责任。

　　在威立雅这种业务定位下，形成一种明显的合作倾向，威立雅希望凭借自身的经验和市场优势把投资责任和风险转嫁给其他资本企业，或者说希望与资本性企业分摊投资风险。因此，Antoine Prerot先生一再强调在水务项目中，威立雅坚持各司其职的三角伙伴策略，既政府、运营商和金融机构构成项目的合作三角。为了使项目更好地运转，需要有一个目标明确的政府、一个专业的运营商和一个高效率的金融机构。而作为专业运营商的威立雅是这种模式的三角伙伴策略的核心，由威立雅来实现与政府和金融机构的关联。

　　在这种战略的背景下，我们不难理解威立雅与其最主要的竞争者苏伊士里昂所采取的不同的资本战略。苏伊士与香港新世纪合资成立中法水务，实现了水务投资的“本土化”，使中法水务得以在中国生根发展。但是排他性合作方式也限制了苏伊士与其他投资人的合作。威立雅选择了以运营商角色拓展中国市场，因此不愿与资本企业排它性紧密联合，而是与众多不同的资本性投资人合作，形成了较为灵活的投资合作模式，也降低了风险。

　　但是这种模式最大的困难是如何实现运营企业在三角关系核心作用。在项目运做的三方中，是以拥有市场的政府方作为核心，还是以拥有资金的资本方为核心，还是以拥有技术和经验的运营商作为核心，来搭建三角关系，取决于项目的模式。

　　迅速城市化中的中国城市建设缺少资金，改革中的中国水业目前欠缺的是资本。拥有技术和经验的运营商擅长的是威立雅一再声称的“接口技术”。“项目系统越是复杂，越能体现威立雅的优势” Antoine Prerot先生充分表达了威立雅对项目模式的选择倾向。而这种倾向的核心在于让专业运营企业获得核心支配地位。

　　不难理解，最能为专业运营企业所左右的模式是传统水务企业股权收购模式。这种模式已经成为威立雅的首选模式。因为水务企业股权收购使运营商将面向用户直接提供服务，管理范围包括管网、水厂、服务等水业所有环节，“接口”最多，因此更能发挥威立雅的经验优势。而且这种模式决不是一般投资人能够精确测算与控制的，因此投资人更愿意依靠运营企业来保障收益。这恰恰是威立雅之所愿，运营商因此成为各个环节的核心。

　　而一般BOT、TOT等项目融资项目，运营管理简单，投资收益核算清晰，因此资本因素大于技术和管理因素，是以资本为主导，而不是以运营为主导的项目类型。因此不会是威立雅的主导项目模式。

当然，在能实现专业运营商的核心作用的前提下，BOT等类型的项目也会受到威立雅欢迎。同时，如果项目风险能够有效控制，即便以威立雅为投资主导的各种模式也会出现。威立雅2003年以来的8个项目充分体现了这种思路。

　　2002年威立雅溢价收购上海浦东自来水公司50%股权，7亿资产，以20亿成交。开创城市水业溢价收购的先河。在业内引起极大反响，一时间溢价交易成风。在威立雅的投资战略中是如何看待浦东自来水项目的呢？

　　“浦东的项目是我们在中国投资最大的一个项目，也是我们寄予厚望的项目，我们希望把它变成一个窗口项目，帮助我们赢得其他的合同。”Antoine Prerot坦陈。

　　事实上，威立雅浦东自来水项目是威立雅在中国的第一个包括了管网在内的运营服务项目，也是威立雅在中国新的投资战略的起点，因此意义非凡。为其一个运营中心的剪彩仪式，全球总裁亲自来华，充分显示其重要性。

　　鉴于浦东项目的窗口作用，威立雅对其付出了认真的努力。除了刚刚建成的国际一流的包括客户服务、水质检测、管网系统三项内容的服务中心外，为了达到远期目标，合资公司在今后几年还将起码投资13亿元，扩建临江水厂，使其日供水能力扩大20万吨，同时进行污泥处理和制水的深度处理；还计划在浦东中部再新建一家日供水40万吨的包含深度处理的水厂。

　　同时浦东项目在威立雅的人才储备和行业影响上也将起到积极作用。另外，众多的项目和经验使其对水业特性具有深刻认识，可以“做的都是地方性项目，但是运用的是全球理念。” 浦东项目的盈亏是业界关心的焦点。“浦东项目目前仍然亏损，但是威立雅每个项目执行不同年限的独立核算”。Antoine Prerot认为，对一般项目而言，威立雅期望在整个项目期实现12-15%的投资收益。浦东项目的合作年限是50年，目前项目才运行了两年半，因此从其财务测算上实现收益尚有时日。

　　对于威立雅来说，其在全球项目众多，有些处于投入阶段，有些处于收益阶段。不同的项目阶段有利于其平衡现金流，可以对每个项目进行长期收益的规划，避免投资的短期行为。因此，威立雅在单个项目投资上会比新进入者更有耐心，综合收益也会更大，这成为威立雅水务投资的其中一个核心优势。

　　威立雅是在华水务企业中战略最为明确的企业之一，也是最具实力的企业之一。而且，随着中国水业市场化法律政策体系的进一步完善，威立雅控制风险的能力将会进一步加强，其竞争力还会进一步提升，将成为中国水务投资最为核心的中坚力量。(中国水网)