内向国际化
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什么是内向国际化[1]
内向国际化指以国内市场为基地，通过引进产品、技术、管理经验等提升企业的整体技术水平和竞争能力，获得持续发展的动力，俗称“引进来”战略。
跨国公司在本国的投资也是本国对外直接投资的一个驱动因素。Ozawa(1992)认为发展中国家对外投资是比较优势动态变化的结果。世界各国经济发展水平呈现出阶梯形的等级结构，通过吸引发达国家跨国公司的直接投资，发展中国家获得了相关的知识和技术，增强了本国的比较优势，从而成为对外直接投资的输出国。发展中国家比较优势的转换过程对应了国际投资的四个发展阶段：在第一阶段，发展中国家是外国直接投资的接受国，没有对外直接投资；在第二阶段，随着比较优势增强发展中国家逐渐转向对外直接投资；在第三阶段，从劳动力导向型对外直接投资转向技术导向型对外直接投资；在第四阶段，本国既是资本密集型外国直接投资的接受国，同时又是资本导向型外国直接投资的输出国。
Cavusgil & Naor(1987)、Korhonen et al(1994)、Child & Rodrigues(2005)以及Luo(2002)和Matthews(2002)认为外国企业在本国跨国兼并以及与本国企业的合资或合作，不但产生了规模经济和范围经济，而且向本国企业转移了知识、技术、专业技能和管理诀窍，弥补了本国企业的比较劣势，提高了本国企业的国际竞争力，从而为本国企业的对外直接投资创造了有利的条件。
内向国际化的案例[2]
一、我国零售业的内向国际化的特点:
1.业态创新百花齐放。我国在建国到20世纪90年代初期，百货商店一直是零售业主要的经营业态，1996年起，世界零售巨头开始在中国的“圈地运动”，这些重量级的竞争对手给中国零售企业带来了巨大冲击和压力，迫使中国零售商不得不重新思考出路，为生存而斗争，并开始向现代零售组织形式转化。于是各种新型零售组织方法、业态形式纷纷涌现。一方面是外资企业继续扩张，发展迅速；另一方面是国内土生土长的新型现代零售商逐渐成长。
2.并购重组成为连锁企业规模扩张的重要方式。外商凭借强大的资金实力和经营管理能力，扩张、并购势头迅猛。国内零售与之实力相差悬殊，单枪匹马根本无法与外商相抗衡，必然要走兼并、连锁之路。从2005年“中国连锁百强”数据分析，前10位中的内资企业共发生收购活动14起，构成了收购活动的主体，在企业规模增长中占有较大比重。家电企业收购活跃，进入百强的家电企业中，50%采用了并购手段，共进行了8次并购活动。这些并购，使家电企业2005年平均销售规模增长了67%，门店数增长了58%，远远高于百强企业平均增幅。百强企业中，有近20家已组建的企业集团或大企业进行了重组，包括资产重组、基本管理架构和机构设置重组等。其中5家为上市做准备，其他企业目的主要在于应对竞争，适应多业态发展的要求。国内零售企业的迅猛规模化扩张由此可见一斑。
3.信息技术应用。经过激烈市场竞争的洗礼，我国部分零售企业对信息系统的认识不断深入，应用日趋纯熟并由此显著提高企业的运作效率。如上海联华，建立了国内首家智能化配送中心，先进的计算机系统覆盖了联华的所有门店，配送中心和供应商，实现了高度信息化和现代化。2005年联华宣布和IBM，以及台湾特力集团组成战略联盟，共同建设联华超市的供应链系统，进一步完善物流配送网络。2003年，国美的ERP成功上线，优化了业务、物流、核算等环节，提高了内部运作效率，供应链的应用，且进一步提高了市场响应效率。
信息技术已成为零售商流通、管理活动不可缺少的一项支撑，用联华超市股份有限公司信息总监陈爽的话来说：“任何一个零售企业，没有IT已经不能运作——电源一拔整个企业都瘫了。”
4.自有品牌份额快速上升。随着我国零售业发展日益与国际水平接轨，很多企业的自有品牌从无到有，如北京京客隆拥有“蜜屋、惠廉”等自有品牌，产品类别涉及纸类、食品、服装等。上海华联开发出“勤俭”等自有品牌，产品涉及日用商品、面包蛋糕等。北京物美则采用“物美”牌。而国内像上海联华、北京华联、万佳等大型连锁超市已明确表示，要把自有品牌销售作为今后的重要发展战略之一。
二、我国零售企业内向国际化存在的问题
1.我国零售业内向国际化水平不均。尽管几年来我国零售业在与跨国零售企业的博弈中各方面都取得了突破性进展，但局限于国内较大型的零售商，为数众多的中小型零售商尚在夹缝中生存。特别是大多数中小型企业属地方企业，规模实力薄弱，面对跨国企业的竞争具有明显劣势。另外，在信息化程度上，我国中小型企业也仅处于初步应用阶段，虽然配备有如POS、EOS等信息系统，但是由于管理机制或员工素质等因素，挖掘数据无法深入，功能无法充分发挥。
2.战略及战术管理能力亟待提高。跨国零售企业对我国市场及竞争环境都进行深入精确细致的调研，制定了长远战略计划，把握十足下才涉足中国市场。我国虽有一批零售企业注重战略发展并快速成长，但是大多数零售企业普遍缺乏战略思想，尤其在目前竞争形势严峻的条件下，不少国内零售商仓促应对，策略失误多、定位意识模糊、盲目扩大规模。总体看，无论是战略层面还是营销策略层面，我国零售企业都还处于较低层次上，亟待提高。
三、我国零售业内向国际化的改进策略
1.提高零售企业年内向国际化整体水平
中小型企业势单力薄，为规避风险及增强自身实力，可以选择与大型企业兼并，也可以选择与自身实力相当的企业联盟，在当地结成联盟体对抗大企业的竞争。因此要实现我国零售业的内向国际化，在国内市场上能与跨国企业相抗衡，必须进行零售业的全面整合，提高零售业的整体实力。而在信息技术的应用上，中小型企业要向大型零售企业甚至国际零售企业看齐，但是又不能盲目地照搬它们的经验，要根据自身的实际情况来选择合适的信息系统，并对员工进行相关培训，提高员工整体素质，使信息系统应用效益最大化。同时，零售企业真正做强做大的关键在于规模化，而健全的物流体系是规模化得以实现的有力保证。鉴于我国物流环境和零售企业现状，不能对国外物流体系采取直接移植的方法，而要立足现状，自主开发出与社会和企业状况相符的物流系统和技术。
2.树立战略指导思想
我国零售业要提高管理水平，就必须树立起战略指导思想。首先对迈克尔波特提到的五种对企业发展有影响的力量有透彻的了解，这样才能为制定战略提出根本依据。运用SWOT矩阵根据企业所处的外部环境及自身的既定条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。进而明确企业定位，并据此明确大到选址、小到装修等一系列问题。企业的战略实施是一个系统工程，要求每一个细节都与整体战略保持一致，最终树立起零售商的品牌。零售业的职能就是集散制造商的产品，很容易产生同质化的服务，而一旦树立了品牌，则可形成其他竞争者难以模仿的竞争优势。
3.全方位改进营销策略
价格战术并非不可取，但是价格优势不是一朝一夕所能形成的，而是在企业综合实力的提升下派生出来的。另外，价格因素还必须与其他营销要素如产品、促销等组合起来形成组合起来形成差异化营销策略，以顾客需求为基础，与商店定位战略密切相关，才能形成显著效果；促销则要明确促销目的及方向，在真实反应产品特性的同时积极营造吸引消费者的购物环境，创新营销体验，有效整合营销要素。
