知識人

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　　知識人是指受過高等教育，掌握一定的專業知識和技能，具有開拓創新精神的群體。

　　它包含三層含義：

　　一是知識人不同於普通員工，他們是具有較高文化素養的勞動者；

　　二是知識人具有把理論知識轉化為生產技能的能力；

　　三是知識人是善於創新、勇於開拓的群體，知識人的價值不僅僅是他們掌握了前沿的高科技知識，而更重要的是他們具有不斷創新和創造新知識的能力。

　　和傳統意義上的員工不同，由於知識人特殊的價值及工作方式，決定了知識人具有非常明顯的個性特點。

　　其一，知識人具有很強的獨立性和自主性。知識人是企業的中堅力量，他可以帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。

　　其二，知識人具有流動性特點。知識型員工富有創新精神和挑戰意識，總是希望在一種探索過程中實現自己的價值，並且由於創新的多向性，使其總會不停地尋找適合自己的核心技術生長的環境。

　　其三，知識人的非理性化傾向。正如上面提到的，知識人具有自主性和流動性的特點，而知識人的工作又不象傳統意義的生產線那樣規範的運作，知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得複雜和非理性化。

　　其四，知識人的民主化理念。知識人不是企業中被動的客體，而是企業的核心力量。在知識型企業中，知識人廣泛參與企業的大政方針的制訂、重大產品項目的開發和管理、企業形象設計等重要工作，他們已不是被雇佣者，而是企業的主人（實際上許多的知識人通過大量持有企業股票，已成為企業舉足輕重的股東）。領導與被領導的界限變得模糊，知識正變成最高的權威，一個人對企業的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關係演變成了對話、溝通、合作的民主方式。

　　傳統的以物為中心的管理，強調的是如何使物的效用最大化，即便是重視人的作用，其出發點也是為了更好地為物服務。隨著對人性假設認識的突破，人們已開始接受新的管理理念，即人是企業管理的發起者，又是企業管理的核心對象。管理的目的不再是物的價值的最大化，而是如何才能最大程度的調動人的積極性、主動性和創造性，實現人的全面發展。從物到人的改變，是現代企業管理最有價值的變化。西方企業的管理實踐已經證明，以人為本更加有助於企業接收新鮮的思想和理念，有助於廣納人才和培養新人，有助於設計生產出新的產品，不斷地優化企業的成分和提高企業的品質。

　　以知識人為中心的管理是一種全新的管理理念，它繼承了當代人本管理思想的精髓，又結合網路經濟這一新的經濟形態的特點予以創新。這種管理模式的核心是從知識人的特點出發，創建一種機制和氛圍，使企業員工的能動性能夠最大限度地發揮出來，並形成一種集體的創造力和創新能力。這需要尋求一種激勵機制，既不同於以往的精神激勵（贊賞、表彰、榮譽等）也不同於一般物質激勵，而是賦予知識人更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是企業的主角，進而更好地發揮自己的自覺性、能動性和首創性，充分挖掘自己的潛能以實現其自身的人生價值。

　　以知識人為中心的管理還要求建立能夠為企業員工進行交流的設施和環境，要逐步做到企業內部的管理手段和設施的電腦化、網路化，為知識人創造良好的信息交換和開發平臺。我國現在每年有數百萬臺電腦被安裝到企事業單位，國家及許多部門都啟動了各項信息網工程。這一事例表明，中國社會的信息化進程明顯加快，同時，由於人力成本快速上漲及電腦價格大幅度降低的雙重經濟驅動，使得中國企業能夠在與發達國家並不太大的差距下，逐步跨入電腦網路時代。

　　以知識人為中心的管理要重視企業結構和領導方面的轉變。傳統的企業組織結構，是嚴格按照剛性管理的要求設計，等級森嚴、缺乏溝通。而當代管理要求減少中層管理層，把垂直的管理變為平行管理，加強決策層與員工的對話與交流。此外，對領導的決策要求透明、公平、民主化，《哈佛管理》雜誌提出，要籠絡員工的心，公平、透明的決策過程比加薪更有效。對於管理者來說，怎樣留住人才發揮所長成為工作的重點，管理者不是控制者，不是發號施令的人，更多地是協調、溝通、交流、激勵，創造出一種共同工作的環境，設計出靈活的組織結構，在企業形成相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業文化。

　　以知識人為中心的管理要加強全員的職業培訓。當代管理的核心在於強調每一個員工——知識創造者的價值和作用。從領導者到普通工人，都存在著提高專業技能和文化素質的問題。提倡、鼓勵、促進形成企業成員的學習、創新欲望，將員工個人知識轉變為企業知識，從而建立企業屬於自己的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新。之所以強調全員培訓，是得益“木桶原理”的啟示，一個企業好比一個大木桶，每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。有不少企業受培訓經費所限，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓；有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。近年來，企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產品充分展示其效能和優勢。

　　企業管理創新是一項系統工程，非一朝一夕所能完成。企業管理創新更不可能畢其功於一役，所以要把管理方式方法的與時俱進當成企業發展的永恆動力。只有通過管理創新，才能不間斷地提高企業管理的質量和效率，增強企業的核心競爭力和經濟效益，才有可能在超強競爭中站穩腳跟，不斷提高，求得持續的壯大與發展。

張素峰.知識人假定與企業管理創新.理論前沿,2004年第4期