旭日升

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　　　　1993年，河北省冀州市供銷社成立了河北旭日集團。1996年，“旭日升”冰茶的銷量驟然升至5個億，上演了“冰茶神話”。在市場銷售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的銷售額達到20億元。河北官員視察該企業和組織各地學習“旭日升”經驗的活動就如走馬燈一般。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。

　　對於旭日的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，旭日集團內部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。

　　在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。

　　河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨闢蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並很快獲得了數百萬元的市場回報。

　　創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網路。一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鰲頭。

　　1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。

　　概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，並且創造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集團確定“冰茶”為旭日集團商品特有名稱，並將其在國家工商局註冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，旭日升有了這個商標，終於可以高枕無憂了。

　　旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

　　2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

　　據熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規範卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

　　旭日集團採取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

　　內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。

　　第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。

　　第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。

　　第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。

　　這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。

　　大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織內部就先亂了。

　　當“空降兵”進入旭日集團並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那裡碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。

　　由於公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裡想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心裡想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草台班子，很容易散崩。

　　據知情人士透露，旭日在高層進行大幅調整之後，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶

　　來的震蕩是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關係到企業內部個人利益的重新洗牌，更關係到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。於是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

　　國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要剋制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工採取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

　　旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。