旭日升

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旭日升

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旭日升简介

    1993年,河北省冀州市供销社成立了河北旭日集团。1996年,“旭日升”冰茶的销量骤然升至5个亿,上演了“冰茶神话”。在市场销售最高峰的1998年,“旭日升”冰茶的销售额达到20亿元。河北官员视察该企业组织各地学习“旭日升”经验的活动就如走马灯一般。然而,从2001年开始,一日千里升腾起来的旭日,让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹,2002年下半年,旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”,日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。

  对于旭日的衰落,各种不同的说法都有。但知情人士认为,旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。

旭日升的升腾

  在20世纪90年代的中国饮料发展史上,“旭日升”是不可或缺的一页。

  河北旭日集团的前身为冀州市供销社,20世纪90年代初期,供销社独辟蹊径,在中国的传统饮料“茶”上做文章,率先推出“冰茶”概念。1993年,河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年,旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产上市,并很快获得了数百万元的市场回报。

  创业初期,旭日集团派出上百名冀州员工,奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市,通过地毯式布点,密集型销售,建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司,连接起无以计数的批发商零售商,形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间,独占了中国茶饮料市场鳌头。

  1995年,旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年,这个数值骤然升至5个亿,翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年,旭日升的销售额达到30亿元。

  概念的力量是无穷的。有分析人士指出,旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点,并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年,旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称,并将其在国家工商局注册,将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来,旭日升有了这个商标,终于可以高枕无忧了。

旭日升的迟暮

  旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中,“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿,旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

  2001年,旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%,市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱,甚至荡然无存之时,管理上的问题也就随之暴露,尤其是产销规模的迅速扩张,显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

  据熟悉旭日集团的人士介绍,旭日升在销售渠道建设时,不论是进入哪一个城市,不论是什么职位,集团都无一例外地从冀州派遣本地人马,但是相应的制度规范却没有建立起来,总部与网点之间只有激励机制,而没有约束机制

  旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想,而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说,旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核,私自和经销商达成“君子协议”:只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件;而且,我还可以从集团公司给你要政策,甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包的酒店,除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外,就是和经销商一起欺骗企业。

旭日升的变革

  内忧外患之时,旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。

  第一步是给企业高层大换血,意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说,旭日集团当时引进了30多位博士、博士后高级工程师,个个是战略管理市场管理品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管

  第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。

  第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部,实现多元化经营

  这般手段,可谓是“大破大立”。不料,悲剧也由此而生。

对旭日升的反思

  大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”,组织内部就先乱了。

  当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后,新老团队的隔阂日益加深,公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁,元老们经验性的决策在新人那里触礁。

  由于公司最初没有明确的股权认证,大家都不愿自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业,就像临时拼凑起来的草台班子,很容易散崩。

  据知情人士透露,旭日在高层进行大幅调整之后,又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门,单从这个层面可以看到变革带

  来的震荡是如何巨大。他认为,人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌,更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了失控和分裂。

  国外管理专家有一个观点:企业领导在考虑实行变革时,一定要克制,不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此,所要求的大规模变革才能开展起来,同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。

  旭日升的变革管理失败,给大家留下了太多值得深思的问题。

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评论(共4条)

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张伟 (Talk | 贡献) 在 2011年4月20日 13:56 发表

哎,悲哀!

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张小磊 (Talk | 贡献) 在 2011年11月30日 19:17 发表

旭日升的没落源之于其市场营销管理的粗放性与企业内部管理的混乱造成,一群“空降兵”来到企业肯定会对公司的元老们产生威胁,变革需要的可能是一种循序渐进式的革新,保证正常的血液流淌

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123.4.31.* 在 2013年11月28日 16:42 发表

旭日升什么时候东山再起?

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221.213.123.* 在 2015年10月17日 10:15 发表

悲剧

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