组织发展

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组织发展（OD，Organizational Development/organization development）

　　组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域—— 变革管理和组织变革区别开来。

　　组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。

　　组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。

　　进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

　　组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。

　　现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。

　　组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征:

　　1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。

　　2.组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。

　　3.组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。

　　4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。

　　5.组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。

　　1. 认识变革的必要性

　　2. 内外部顾问的进入

　　3. 确立顾问与变革组织的关系

　　4. 收集信息

　　5. 诊断

　　6. 确定行动计划及方法

　　7. 检查、巩固 ?

　　8. 结束组织发展规划

　　（一）技术和结构方面的组织发展

　　技术和结构方面的组织发展包括社会技术系统和工作任务设计及内容丰富化两个方面。其中，社会技术系统是通过协调技术系统和社会心理系统的交互影响，使组织中技术和结构与社会相互作用的各方面达到最佳的配合。工作任务设计和内容丰富化是通过增加整个任务的多样性、完整性和实际意义，加强工作本身的激励因素，来提高工作满意感和生产效率。

　　1．社会技术系统

　　社会技术系统的知识来源于两个方面的理论和实践：一是科学管理学和工业工程学，比较注重企业的物理环境和工效；二是普通心理学和社会心理学，比较注重员工之间的关系和个人的需要。因此，社会技术系统的目标就是希望在改革工作环境和管理制度的同时，注意在员工之间和上下级之间建立积极合作的关系，并且满足所有成员的不同需要。

　　例如，20世纪70年代塔维斯托克研究所在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论进行组织发展的研究。该厂由于安装了自动纺织机并使工作任务高度专门化，降低了产品的产量和质量。心理学家对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务，把不同工作从九道工序减少到三个程序，并且使任务可以经常变换；他们还建立了半自动化生产的工作群体。并在此以后的两年中，使生产率不断上升，废品率不断下降，员工的工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术革新和自动化生产的同时，应重视工作群体的建设，加强任务本身的变换。

　　2．工作任务设计和内容丰富化

　　工作任务设计主要开始于20世纪的科学管理运动。当时，泰勒和吉尔布雷斯等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，以最大限度地提高工作效益。但是，通过工作任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事情。

　　工作任务设计不但可以提高产量和质量，而且可以增加生产的灵活性和改进员工的工作态度。研究表明，把流水装配线工作设计为比较独立而又相互衔接的工作，这样不仅使生产时间减少，产品质量提高，而且增加了员工之间的社会和工作方面的交往，提高了工作积极性，增强了组织的效能。

　　（二）个人和群体方面的组织发展

　　这方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要通过敏感性训练、方格训练、调查反馈、PAC相互作用分析法、过程咨询、团队建设等专门程序提高组织成员的心理素质与人际交往质量，来达到提高组织绩效的目标。

　　1．传统方式的组织发展

　　早期所采用的实验室训练方法，如敏感性训练和方格训练以及调查反馈这三种技术都代表了传统的组织发展方式。

　　（1）敏感性训练

　　敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。敏感性训练可以通过解决自己与工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩的能力。

　　敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。在敏感性训练中，参加的人员自由地讨论自己感兴趣的问题，自由地表达自己的意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见(批评或者其他意见)，从而提高对各种问题的敏感性。

　　通常员工可以自由参加这种训练，每次一般不超过15人。训练时间一般为3天至14天，训练大致可以分以下几个阶段：

　　①不规定正式的讨论议程和领导，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此之间的了解。

　　②训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，这是一方面的反馈。对于参加者的主要反馈，来自其他参加者当时的相应行为。

　　③着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为的不断形成。

　　④根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。

　　由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此对训练的评价并不一致。但是，敏感性训练作为管理心理学中的一种训练方法，只要指导正确，是可以解决组织与群体中人际关系方面的某些问题的。

　　（2）方格训练

　　在领导心理一章中，介绍过领导行为的管理方格理论。方格训练正是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。布莱克等人的领导管理方格中，对人和生产都表现出最大的关心，因此这种管理方式就是方格训练的一项目标。

　　方格训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；方格训练则不只是工具或手段，而是组织发展的一项全面的计划。

　　方格训练包括六个阶段：

　　①实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。

　　②小组发展阶段。同一部门的成员集中在一起，讨论打算如何达到方格中9.9的位置，并把上一阶段学到的知识运用于实际情景。

　　③群体之间的发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。

　　④订立组织目标阶段。讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。

　　⑤完成目标阶段。参加者设法完成制订的目标，并一起讨论主要的问题。

　　⑥稳定效果阶段。即对思想和行为方面的训练结果做出评价。

　　这六个阶段所需的时间，按实际情况不同而异，有的可以几个月，有的需要进行3至5年。研究表明，这种训练对于提高组织效率有显著作用，并得到广泛应用。据 1974年的一项统计，美国至少已有2万人参加了公开的方格训练，还有20多万人参加了公司内部的方格训练会，方格训练成为最流行的组织发展方式。

　　（3） 调查反馈

　　这种组织发展的基本方法，是通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以通过举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。这方面所采用的一些标准形式，是由密执安大学社会研究所研究和设计的。问卷可以包括三方面的问题，即领导管理过程中的问题，组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况，以及员工对组织中各方面情况的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛。