企业竞争地位分析

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竞争地位概述

  竞争地位是指企业目标市场中所占据的位置,它是企业规划竞争战略的重要依据。

  企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。竞争地位并不是一成不变的,今日的市场主宰者不一定是明天的行业老大,因此,市场主宰者竭力维护自己的领导地位,其它竞争者则拼命往前赶,努力改变自己的地位。正是这种激烈的市场竞争,促使企业争创竞争优势,占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。

竞争地位的类型

  根据阿瑟·D·利特尔咨询公司的观点,一个公司在其目标市场中有六种竞争地位:

  • (1)主宰型。这类公司控制着整个目标市场,可以选择多种竞争战略。
  • (2)强壮型。这类公司可以单独行动,而且能稳定其长期地位。
  • (3)优势型。这类公司在一定的战略中能利用较多的力量,并有较多机会改善其竞争地位。
  • (4)防守型。这类公司经营现状较好,能继续经营,但发展机会不多。
  • (5)虚弱型。这类公司经营现状不佳,但仍有机会改善其不利地位。
  • (6)难以生存型。这类公司经营现状差,而且没有机会改变被淘汰的命运。

企业竞争地位分析[1]

  利用价值链、战略成本分析和基准化超越等工具来确定一个公司的成本竞争力是很有必要的,但是并不够。还必须从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有:(1)如果现行的战略继续执行下去的话(允许做一些细微的调整),那么,公司的市场位置将会改善还是将会恶化?(2)在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上,公司相对其关键竞争对手的排名如何?(3)公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势?(4)在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下,公司捍卫其市场地位的能力如何?

  下表列举了表明公司的竞争地位式上升还是下降的指标。但是,公司的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域。他们还必须判断公司相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势,公司的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。

公司竞争地位强势和弱势的信号
竞争强势的信号竞争劣势的信号
重要的资源优势,核心竞争能力特异能力面临竞争劣势
在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力竞争对手正在夺取自己的地位
很强的市场份额(或行业第一的市场份额)缺乏财务资源
领先开拓型或特异战略顾客中的声誉正在下降
客户群增大,顾客种程度提高产品开发和革新能力步入后尘
所在的战略群注定要失去地位
居于有利的战略群之中在有很多市场机会的领域里能力很弱
在有吸引力的细分市场上有着很好的地位成本很高
差别化很强的产品规模太小不至于成为市场的一个主要因素
成本优势所处的状况不能很好的应付市场威胁
平均水平之上的利润率产品质量很差
平均水平之上的技术和革新能力在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力
具有创新精神企业家精神的管理队伍比竞争对手的分销能力要差
居于能够利用新兴市场的机会的位置

  公司的管理者对公司竞争强势的评价可以从这一步开始:运用基准化超越技术将公司同行业的竞争厂商进行比较,比较的项目不仅仅是成本,还有如下一些重要指标 --产品质量,客户服务顾客满意度,财务强势,技术技能产品周期时间(新产品从设计设想到市场化的速度有多快),是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。对各项活动的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够,一家公司应该在公司业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习。 确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径使用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要竞争能力和前在竞争优势指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。评价竞争强势的大部分信息来自于这以前的各个分析步骤。行业和竞争分析揭示了行业中各个公司关键的成功因素和区别行业成功者的重要决定变量。竞争对手分析和基准化超越的数据实际上提供了判断关键竞争厂商强势和能力的信息。

  第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量(6-18个变量通常就足够了)。

  第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10 ,不过,如果所需信息很少,从而采用数据评判会带来错误和步准确性,那么,就可以采用强(+)、弱(-)和相等(=)的评分等级。

  第三步是加总各个变量的评分,得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。

  第四步是做出关于公司净竞争优势或劣势的结论,同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。

  下面包括了两个竞争强是评价的实例。第一个采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下,每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的(这是一个很值得怀疑的假设)。任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势,其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高,它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大,它的净竞争优势就越大。ABC公司的总的分为61分,他相对于竞争对手4(得分为32分)的竞争优势就比相对于竞争对手1(得分为58分)的净竞争优势要大。

关键成功因素/强势指标ABC公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4
质量/产品性能851016
声誉/形象871016
制造能力210451
技术能力101736
特约经销商网络941051
新产品革新能力941051
财务资源510731
相对竞争地位510314
客户服务能力571014
不加权强势评分总和6158712532

  B:加权竞争强势评估 赋值: 1=非常弱; 10=非常强

关键成功因素/强势指标权数ABC公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4
质量/产品性能0.108/0.805/0.5010/1.001/0.106/0.60
声誉/形象0.108/0.807/0.7010/1.001/0.106/0.60
制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.501/0.10
技术能力0.0510/0.501/0.057/0.353/0.158/0.40
特约经销商网络0.059/0.454/0.2010/0.505/0.251/0.05
新产品革新能力0.059/0.454/0.2010/0.505/0.251/0.05
财务资源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.301/0.10
相对竞争地位0.355/1.7510/3.503/1.051/0.354/1.40
客户服务能力0.155/0.757/1.0510/1.501/0.154/1.60
不加权强势评分总和6.28.27.002.154.90

  应用加权评分体系法要好一些,因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如,在商品化产品的行业中,相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是,在产品/服务差别话很强的行业中,竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下,竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用,那么其最大的权重可能高达0.75(也可能更高);而如果有两到三个比其他的变量更重要的话,那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大,所有权种之和必须等于1.0。 通过确定公司在各个强势指标上的成绩(采用1-10的赋值标准)然后我们乘以该指标的权重,就可以计算出加权得。这样,在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势,其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分,比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。

  上表运用加权评分体系评估了ABC公司的竞争强势,我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下,ABC公司从第二位降低到了第三位,竞争对手1从第三位上升到了第一位,因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此,对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。 竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素,逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且,总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。

参考文献

  1. 汤姆森、斯迪克兰德.战略管理[M] 北京大学出版社
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