双项目管理

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　　双项目是指在一个项目中包括两类性质不同的于项目，而这两类子项目却是相互依赖的。双项目管理即是对这类项目进行管理。

　　企业的信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目：信息技术子项目和管理技术子项目。它们性质不同却相互依赖和影响。实践表明，管理技术项目复杂，它的实施状况在很大程度上影响信息技术项目的实施。信息技术项目要求严格，不确定性更大，决定了管理技术项目必须随之进行调整。这样也使两个子项目之间的冲突和影响加剧。企业在信息化建设中要对这两个子项目进行严格的控制，保证整个项目的进度、成本和效果。

　　双项目管理是对两个子项目分别进行管理，并且双项目中的两个子项目互相依赖的程度高。信息技术项目的实施以企业的管理流程为基础，同时信息技术项目会打破原有陈旧的管理流程，当要求变革原有的业务流程时，管理技术项目就要采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始之前开工，并后完工。因为在进行信息技术项目之前，就必须做好管理准备。同时，为保证信息系统建设后的良好运行，管理工作要在信息技术项目结束后收尾。信息技术项目投入了高额的资金，管理技术工作是依赖子项目并为前者服务。因此，双项目管理仅仅采用普通项目管理技术是不够的，必须注重项目之间的沟通，充分认识风险，将子项目的不确定性降到最小。

　　虽然双项目管理也是对两个子项目分别进行管理，并且两个子项目之间也存在各种联系与影响，但双项目管理却与多项目存在着明屁的区别。

　　多项目管理是指一个公司同时实施几个相同或相似的项日。如果将这几个相似的项目看作一个整体，则相当于一个普通的大型项目。关于多项日管理，最关键的问题足在相似的项目之间进行资源分配，包括进度、成本、人力资源等的分配问题。多项目管理的文献中对此问题已有大量的论述，如H，Steyn(2002年)提出可必采用极限理论(TOC：Theory of Constraints)来分析多项日环境下的资源分配问题，以及进行多项日环境下的项目成本管理与风险管理。关于大型项只管理，Morris和Hough对其控制与管理方法进行了详细的论述，一般的方法是，按工作分解结构图或单程碑事件点将大型项目分成几个小型的、独立的子项目。然而，在双项目管理中却不能采用这些方法米解决子项目之间的问题。主要原因有以下几个：

　　第一，在双项目中，一个项目的两个子项目之间的互相依赖性很大，建设子项目依赖于与产品生产相关的子项目的决定及进展。如果在项目进行过程中，与产品生产相关的子项目因为设备供应商或者产品在技术方面的不确定性而要求变更时，建设子项目不得不做出相应的反应。

　　第二，建设子项目必须比与产品牛产相关的子项目后开工，而先完工。州为大部份的生产设备安装只有等厂房或生产线的基础设施完工一段时间以后才能进行。这就使得建设子项目在时间上的压力非常大，Robert(2002)在他的文献中对这一问题站在建设子项目工程办公摩的角度为其进行项目管理提出了一个控制框架，通过控制框架可以分析双项目中的一系列控制问题，从而减少建设方重复工作量。

　　第三，产品生产子项目是主导项口，而建筑物建设项日足依赖子项目，除了在工期上的区别外，在资金投入方面也是以产品生产子项目为主，占到总投资的80％。

　　基于烈项目管理的特征，可以用下图来表示两个子项目之间的关系，图中长方形表示于项日的工期，箭线表示因产品牛产子项目变更引起的建设子项目重新工作内容。

　　从以上析可以看出，双项目管理必须采取与多项日管理不同的方法和技术，仅仅使用普通项目管理的方法和技术是小够的。

　　在生产企业扩建的项只中，最关键的问题的是解决在多学科环境项目控制的问题，从而达到项目管理的普通目标，以最小的成本、在适当的时间内、最优化项目目标。也就足说，在生产企业扩建项目中，不但要保证建设子项目的顺利完工，满足产品生产的需求、满足产品生产设备安装的要求，还要保证企业扩建部分或生产线能按时生产，产品能按时七市，并保证产品与同类或同行业产品相比具有绝对的技术与成本优势。最终达到生产企业扩建的终极目标——为企业带来超额利润。

　　(1)对建设承包方要求过高。第一，建设子项目的工期太短，产品生产于项目先开工，但却晚于建设子项目完工。因为必须要等到产品生产的相当设箭图纸设计出来后，确定了它的安装位置与所需大小，建设子项目才能在此基础上进行基础设施的建设。第二，建设子项目必须具有很大的柔性。若存项目实施过程中，出现了因为供应商或产品市场情况、技术情况的变化而引起的没备在规模上的变化，或由此而引起的生产工艺的变化，都要求建设子项日根据其变更情况作相应的改变，或重新施工。同时，为了保证产品在技术上的领先地位和绝对的成本优势，企业通常要求建设子项目不能因为其他任何原因而拖延工期或增加成本。因此，在双项目管理中，必须处理好项口之间的关系与相互作用。

　　(2)不确定性因素太多，增加了沟通的难度。生产企业扩建的项目，两个子项日特点不同是双项目管理的第二个特点。建设工程子项目一般是按传统的、线性或一步接一步的方式来实施”。然而，产品生产子项目中却存在更多重复的、动态的、不可预测的活动。

　　(3)项目管理者缺乏经验。传统的企业管理模式与项目管理模式存在显著的区别，企业生产管理中大部分是重复性的工作，都有标准可供参考。工作任务、产品原材料供应、生产技术与工艺等都是成熟的、确定的。然而在项日管理中有太多的不确定因素，使企业的管理者无法适应，更没有经验与隐性知识来指导，特别是面对管理两类完全不同，但却相互依赖的子项目时，更不知如何应对一些突发的事件，或者不能对突发事件做出及时和恰当的处理。这些都会影响到项目的进度与成本。

　　1.基础管理

　　许多成长型企业的基础管理处于一个相对粗放的状态，它们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。对于许多企业来说，信息化建设是一个管理进化过程，管理基础如何夯实，十分重要。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的，但必须以扎实的基础管理为后盾。

　　2.管理变革

　　信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化，在组织内共享数据和业务结果，并能实时产生和共享业务数据，所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考，对企业实施的彻底改造，必然对企业带来震动，不仅影响员工，也影响管理者，所以面临巨大的压力，有可能危急企业的生存。企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时，具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心，出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。

　　3.及时有效的沟通

　　项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为：项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大，所以沟通尤其重要。实际工作中应注意：保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收，而信息因人而异，人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少，因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。

　　制定完整规范的沟通计划。完全消除“信息漏斗”现象并不可能，但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外，还要建立有效的反馈机制。

　　加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识，有助于促进项目沟通，提高项目的成功率。保持同步进度。在安排信息化的进程时，要根据里程碑安排沟通点，根据实施状况进展及不确定性的减少，及时调整沟通计划。

　　4.风险管理

　　风险管理是项目成败的关键因素，大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性，很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等，但项目管理者并没有完全掌握该类知识，同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用，所以很少使用这些方法技术。双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目，变革带来巨大的影响，并且依赖于信息技术项目的方向，使它面临更大的风险。在双项目管理过程中，应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍，做好实施准备工作；针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案，随着项目的实施，不确定因素减少，此时可以择优选择方案。

　　在企业信息化建设双项目管理中，两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域，并且互相依赖，加大了管理难度。在实施中，要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征，注重基础管理，把握企业的变革方向，进行有效的沟通，从而分析不确定性因素，制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点，有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制，才能保证双项目管理的成功，实现信息化建设目标，提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题，目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用，对于双项目影响因素的分析和控制，还有待于进一步探讨。

　　1.项目介绍

　　华菱涟钢超薄板带钢项目总投资为55．45亿元，采用国外设计、国内转化、关键设备引进、其它设备国内合作制造、外方技术总负责、华菱涟钢薄板有限公司(以下简称薄板公司)全面组织实施的形式，共同合作建设。由于薄板项目是边设计、边转化、边制造、边施工，又涉及外国三家设备供货商、国内两个生产线设计院、六家合作制造厂、五个大型建筑物施工企业，是属于典型的制造业生产技术改革双项目，在此项目中既包括与生产产品相关的子项目，也包括建筑物建设子项目，所以协调指挥好国内、国外各单位之间的工作配合，理顺与设备供应商、施工企业的沟通、强化对薄板工程双项目的管理和控制，是确保整个项目进度、质量、投资控制、达产达效目标实现的关键所在。

　　2.双项目管理方法在华菱涟钢超薄板项目中的应用

　　华菱涟钢超薄板带钢项目是属于双项目，应该认识到双项目的特征，将与产品生产相关的于项目列为双项目管理中的重点内容，使建筑物建设子项目的管理与控制绝对以产品生产子项目中心，根据生产子项目的变动作相关的更改。在项目实施过程中，华菱集团就此项目成立了薄板项目公司，采用了双项目管理方法对项目进行管理，取得了预期的成就，按时、按质、按量完成了薄板技术项目，现已进入正式生产阶段。在项目管理过程中，做到了以下几点：

　　首先，在项目管理中，采用了完整的项目管理信息系统，使得文档管理非常到位，做到了及时的更新与传达。

　　其次，项目公司采用了阶段式的责任制，在项目实施的不同阶段，以不同的相关部门为龙头对项目进行全面协调与管理，大大提高了整个项目公司的士气与责任感。因为分阶段由不同的人对项目进行管理，使得大家都感觉到沟通顺畅的重要性，因此，使得整个项目实施过程中沟通非常顺畅。第三，项目全过程实施了风险管理，在项目可研、实施阶段对项目风险进行了定性与定量的估计，并聘请了项目管理咨询公司对项目全过程的风险进行实时的监控，使得整个项目实施过程的风险影响均在预先假设的范围之内。

　　另外，华菱薄板项目的成功主要源于对项目与项目相关方的准确定位：将项目定义为双项目，将与产品生产相关的子项目定义为主导项目，将与厂房及设施建设相关的项目定义为子项目，将华菱公司定位为项目管理者，同时也不忘在项目实施过程中学习与进修建筑项目相关的课程，等等。