ROI思維

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　　ROI(Return on Investment)即投資回報率,是一個經濟學名詞,指投資後所得的收益與成本間的百分比率。簡單來說，ROI 就是由 S 引起的收益去除以由 S 引起的成本，這就是我們標準的 ROI 定義。

　　而ROI思維指的是當你做一個策略時候，不要只去想著就眼前這件事情本身是不是正收益的，多去想一想其他相關的事情會不會因為你的策略而連帶引起收益或者損失，也不要光看著一兩天說我的收益到底是不是正的，多看看長遠，看看未來，我這個策略對將來有沒有什麼影響。簡單來說，就是大局觀。

　　國內知名管理學者穆勝博士：在公司里，當我們向財務部門和人力部門要錢時，他們永遠會說預算不足，不給；但當我們向老闆要錢時，老闆永遠會說“投入可以，但你要告訴我能帶來多大回報”。前者叫預算思維，後者叫做“ROI思維”，Return on Investment，也就是投產比。^[1]

　　第一，為你的決定和計劃提供一個量化的理論支持。當你做一個決策的時候，如果能把 ROI 算明白，大於一，那你就可以非常自信地說這個策略就是好的。

　　第二，在計算的過程中尋找劣勢點，為改進提供建議。計算 ROI 本身就是通過非常多的數值得到最後的結果。你可以非常清楚地看到哪一部份值是偏高了、偏低了、拉低了 ROI，如果 ROI 不達標是因為哪一部分引起的。這樣你就可以知道哪一部分是我可以改進的，專門去改進一下。

　　第三，使你更加清楚看到整個事件的全貌。這個其實是個被動的。就是當你要算ROI 的時候，你是被迫要去看清楚這件事整體是怎麼發展的；事件不是一個單純的、孤立的事件而是會引發其他事情的變化。你去算 ROI 各個值的變化就是去瞭解整個事件的全貌過程。

　　第四，也是我們最常用的一點，通常我們不是不知道要不要做，而是不知道怎麼做。這個時候 ROI 可以幫你在激進的策略池中選擇最優解。你看這個也挺好，那個也挺好，怎麼辦？挑那個 ROI 最高的。

　　ROI思維是內容運營的底層邏輯，關註投入回報率，而招聘運營也應同樣重視投入回報率。招聘 ROI=產出（招聘效率+招聘質量+招聘口碑）/投入（渠道效益+面試時間），這就要求HR提高招聘產出，減少投入。

　　從公司過往案例來看，候選人投遞簡歷到收到Offer平均需23-39天，其中在面試環節停留約18-34天，如按2-3輪面試預估，每輪面試間隔約7-11天。面試周期過長，無論是對候選人，還是對業務面試官和招聘人員來說，都非常“痛苦”，不僅效率不高，還會流失合適的候選人。

　　面對這一問題，我們開展了招聘加速器項目。首先，明確最終要解決的問題是什麼，將目標概括一句話來說就是，找到選出A級選手的最短路徑。然後，細分到具體的工作，主要有三個維度：

　　①讓候選人感受到“尊重、專業、及時”的應聘體驗。

　　②讓業務端對交付效率的滿意度提升，認可“多、快、好、值”的招聘價值。

　　③讓HR花更少的時間推進流程，把更多的時間投入到人選上。

　　落實到具體抓手，我們定位了三個關鍵時刻。第一，效率抓手，明確申請到錄用的各環節定位與時效，設立招聘/BP/面試官三方協同機制；第二，體驗抓手，重點培訓第一通電話、第一輪面試的招聘人員，優化申請到錄用的互動與反饋；第三，質量抓手，明確A級人才標準。

　　在把握了關鍵場景之後，我們可以通過關註標準、機制、人三個維度來確保關鍵動作落地見效。“人”是行為主體，要確保思想共識、行為一致；“標準”是規則，確保前進方向不偏離；“機制”則是確保流程運行的重要保障。通過制定標準和機制、賦能人，從而提升招聘效率。具體來說，在效率層面，我們輸出了“面試加速器指引”和“招聘需求管理和麵試錄用流程”，同時用系統規則牽引，監測招聘周期，保證招聘效率。在體驗層面，輸出了“候選人溝通指引”，並檢測CSAT（客戶滿意度）/NPS（凈推薦值）。在質量層面，輸出了《人才評鑒標準與評價模板》，幫助招聘人員和麵試官明確A級人才標準，同時監測試用期通過率。在賦能人員方面，我們開設了《Recruiter的三項修煉》《面試那些事兒》等課程，併為HR提供了《招聘百寶箱》，為業務面試官提供了《拉麵官工作手冊》，助力其高效完成面試，目前，新面試官賦能普及率達90%，老面試官賦能普及率達70%。

• 比如說，我上了一個比較緩和的廣告策略，它提升了用戶的留存。那我一看提升百分之五，那我是不是百分之五的收益都是我的呢？不是。你要想一想會不會導致用戶單天的收益 ARPU 下降。
• 比如我又通過一個渠道買來更多的高次留用戶。一看這用戶質量不錯，好像比其他都高——平均值要高一些；但還需要看一下他們的長期留存，長期收入水平，是不是高於平均，你才能決定這一群人到底是不是真的比平均值要強。
• 比如我通過促活手段將一群沉默用戶喚醒。大家可以想一下，我平時已經有一些固有的喚醒策略，如果我提前將沉默用戶喚醒，是不是會導致準備將來喚醒的人被我提前叫醒了，再去叫醒的時候這個策略就沒有收益了。
• 比如我做了一個新的產品，這個產品跟公司其他產品形態有少量重疊，會不會去爭搶它的用戶、留存時間、活躍度，都去思考一下。
• 國內知名管理學者穆勝博士：幾年前，我的公司經營已經上了正軌，我想要聘請一個司機給我開車。當在家裡聊起這個話題時，我父母就不太同意，他們艱苦朴素慣了，認為能省則省。一輛車100萬左右，一個司機一年幾萬塊，還要算上車輛的油費、維護保養等費用，太浪費了。但我馬上給他們算了一筆賬：我每個月用車大概15天，每天上下班單程40分鐘，全程80分鐘。司機開車每月可以節約1200分鐘，按照我的速度，120分鐘可以寫一篇文章，那麼每個月我就可以在車上寫10篇文章。每篇文章可以帶來全網綜合閱讀5萬左右，而假設我們的商業線索轉化率是千分之一，實際成交轉化率是十分之一，那麼每篇文章可以獲得線索50個，實際成交5個。整月有10篇文章，那麼就是50個成交，假設成交中有1個是咨詢成交，49個是培訓成交，那就是大幾百萬的收入。即使算上車輛的固定資產折舊、日常費用、人工成本，從ROI上看也是超高的。這樣的生意，不香嗎？當你用“有多少資源”來衡量自己的時候，實際上已經把自己“能做的事”限制住了。因為，你看到的就是賬面上自己那些有限的預算，為了確保穩健，還會捂住一部分，你根本就看不到這些資源能帶來的回報。這樣一來，自己就永遠活在無法升級的低維空間里。^[1]