Portal:目標管理/案例分析

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　　東成印刷公司始建於1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印製類中型國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，併在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家巨集觀經濟的正常運轉。擁有百餘年曆史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計划下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。

　　2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印製企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印製企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印製企業的管理績效，總公司制定了印製企業管理績效評價規則，對印製企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

　　（一）東成印刷公司目標管理現狀

　　第一，目標的制定。總公司制定的印製企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，並根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。

　　第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂後，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂並經主管人員批准後，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，併在目標達成後給予一定倍數的返還。

　　第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

　　考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，並根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門於每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

　　考評方式上，考核中採用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一併報企管處。企管處彙總核實後，由考核工作組給予恰當的 評分。

　　考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處彙總各處室、車間的考核目標完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

　　（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

　　通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，並且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

　　第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報後確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在於目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難於考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過於主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

　　第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只註重自身的績效，不關註兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。

　　第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由於目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。