間接能力政策

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　　間接能力政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策並不完全依賴發達的外部勞動市場，而主要依靠內部勞動市場來進行人與事之間配合關係的調節。

　　間接能力政策是以員工與企業有穩定的勞動關係為前提，它主要表現為通過不斷地培訓和有計劃的工作輪換，培養員工的工作技能和協助員工選擇最適宜的職業，因為穩定的勞動關係使公司不會過多地擔心人力投資的損失；員工利益與企業的服務年限聯繫起來，因為這類員工隨著企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會不斷提升，對企業的價值會越來越大（該觀點以培訓貫穿於員工的整個職業生涯為前提）。該政策適用於在冊員工。

　　（1）穩定的勞動關係。

　　為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在於員工與企業必須有穩定的勞動關係。這樣才有利於員工能力的不斷開發。它與直接能力不同，間接理論政策基於這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會為斷積累，對企業的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由於這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策並非不講能力，那些最初被選入企業的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩定的勞動關係。

　　（2）人力資源的不斷開發。

　　為了使員工的能力能適應企業物質技術基礎的不斷變化，必須對所有員工進行有計劃、分導次的培訓開發。正是由於穩定的勞動關係使企業不患投資的損失，因而將培訓貫穿於員工的整個職業生涯。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎，演變為不講能力而只求資格的政策了。

　　（3）員工的內聚力。

　　員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產生價值觀念的多元化，從影響人事政策的實施。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統一價值觀念的文化。這就是企業文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發揮出極大的群體效能。

　　（4）實行以人為中心和管理。

　　實行以人為中心管理的著眼點，並不在於看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當大的區別。由於人員的穩定，使以人為中心的管理成為可能。

　　（1）不斷進行群體意識灌輸，規範員工為；

　　（2）人員錄用時註重其可塑性開發價值，基本素質要高，年齡要輕；

　　（3）通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的職業；

　　（4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭；

　　（5）充分關心員工的生活，使員工能與企業同舟共濟；

　　（6）考核時強調行為的一貫性，不僅看短期績效；

　　（7）一展以小組為基礎理的參與管理活動；

　　（8）把員工利益與在本企業服務年限聯繫起來，增強穩定性等。

　　（9）採取雙向開以政策，當人的能力不足以順利履行工作職責時開發人的能力，當人的能力高於工作要求時開發職務，擴大職務外延。

　　此種政策的最大優點在於能夠發揮群體效能，員工知識經驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：

　　（1）由於過份強調群體行為，壓抑了個人的創造性；

　　（2）多少具有一些資歷制度的味道，優秀的人才難以脫穎而出；

　　（3）工作不滿足感較為明顯；

　　（4）因提升機會有限而晉升緩慢；

　　（5）人工成本有逐年增大的趨勢等；

　　（1）技能和經驗需長期積累的職

　　（2）勞動力相對供應不足的職位；

　　（3）外部勞動力無法適應的職位；

　　（4）中基層的領導職位；

　　（5）研究、技術骨幹和中中堅員工；

　　（6）需要長期密切協調工作的職位等；

　　直接能力政策若同時用於在冊員工，可以避免因間接能力政策而造成的只講資歷不講能力的弊端，增強個人之間的競爭，消除大鍋飯現象；間接能力政策若同時用於外聘員工，可以作為留住人才的手段，增強員工的穩定性，使管理更具人情味。可見，兩種政策不是針對兩類員工分別使用的，權變的人力資源政策更要求做到政策的統一性，以免使員工感到不公平。而要將兩種人力資源政策更好地融合，就要加強企業文化的建設。因為員工是帶有各種需求和價值觀念進入公司的，這就容易產生價值觀念的多元化，從而影響人力資源政策的實施。為了消除這種因價值觀念差異對管理帶來的不利影響，必須建立統一價值觀念的文化，即企業文化。在相同文化的灌輸下，員工和企業會形成同舟共濟的命運共同體，從而發揮出極大的群體效能。