知識管理兩階段論

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　　現在知識管理已非常“流行”，企業不斷推出各種知識管理解決方案，包括象IBM及微軟這樣著名的公司在內的幾乎所有的IT企業都在推銷自己的知識管理理念及技術與產品，而“知識經理（知識主管）”也成為一種非常正式的職位，許多公司都在正式的雜誌上刊登招聘知識經理的廣告，而且其需求有非常好的前景。

　　這樣看來，知識管理會一直“存在”下去，那麼知識管理的前景或說其下一步的發展是會是怎樣呢？其價值又如何呢？達文波特教授提出了“知識管理兩階段論”。

　　1.第一階段：企業象管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理

　　獲取資產並將其“存放”在能夠夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。

　　達文波特教授指出，現在很多企業里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3，600多種資料庫和許多其他“知識目標”。這樣多的“知識”導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。

　　當企業倉庫里的有形資產太多時，他們會開始考慮供應鏈管理或儘量根據實際需要儘可能地減少庫存。而企業對知識庫的管理肯定也需要相應的“供應鏈管理”。

　　2.第二個階段：當企業意識到自己的知識庫里的“知識資產”太“擁擠”時，企業應該怎麼辦？

　　那麼，在知識管理的第二個階段里，當公司意識到他們的知識庫中已經擁有太多的“知識資產”時，他們應該採取那些措施呢？達文波特認為，這實際上就牽扯到有關知識管理的第二階段問題。

　　達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業務本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。他舉例說，如果我們的目標是為了提高組織里新產品開發過程的的績效並做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中。我們應該考慮讓開發者、工程師和市場人員等參與此過程的人應該儘可能地掌握其所學習到的知識、並將知識與其他新產品開發項目團體共用、從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以儘可能地避免或少犯錯誤、達到較好的市場效果。

　　在知識管理的第一個階段，達文波特認為，我們應該已經建立了Web網或Notes等支持的市場信息庫併合理組織開發者使他們能夠較容易地獲取到。如果第一個階段已經不可能再重做，我們應該現在補上這一步，可能我們可以將之稱之為“新產品開發門戶”。

　　知識管理第二個階段里的問題是：開發新產品的人員可能已經有了自己的分工。要求他們在接手一項非常重要的任務之前去記住一天艱苦工作所獲取的經驗或者是花費特定的時間從廣泛的知識庫當中去尋找是不太可能取得成功的。相反地，知識管理必須融入貫穿工作的始終。使它成為整個工作的不可分割的一部分，這樣當需要知識時，從外部導入知識；而當知識被創造出來或獲取到時，又可以及時地將其導出給組織的其他部門。

　　但是，使知識活動成為工作不可分割的一部分的唯一的一種方法就是要通過不斷地搜獲知識並將之融入工作，同時去掉那些根本不重要的活動來對工作進行設計。比較微妙的一點是，知識工作者往往不喜歡讓別人告訴自己怎樣完成他們自己的工作。自治權是許多知識工作者的一項重要權利；這也是他們為什麼努力地爭取成為一名知識工作者的原因之一。因此，對知識工作的再設計和企業業務重組是不同的。這裡，可能那種傳統的自上而下的重組並不適合，不會取得理想的效果。