液態組織
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液態組織，也叫液態公司
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液態組織是一種全新的分工/協同模式，一種能夠自我組織、自我適應的組織形態，在數字化和智能化的技術條件下，液態組織可以輕易的突破邊界的束縛，同時保持旺盛的活力，它正在取代固有的科層組織架構。[1]
SOHO中國有限公司董事長潘石屹希望把公司做成“液態的”，甚至“氣態的”。液態公司是相對於市場環境而言的，公司應該像水一樣，在市場變成“方形”的時候立即適應進去同時變成方形，而在市場變為“圓形”的時候同樣變成圓形充滿進去，避免公司在市場變化時不能及時適應而遭淘汰。
現代企業也和水一樣有其獨特的“形狀”，在企業日常運作中，我們看到有許多公司的運作非常有秩序，但同時也明顯地感到這些公司組織的“固化”，組織如流速很慢的水，幾近成冰。比如公司發展大了之後，公司層級逐漸增多，高層與基層漸漸脫節，官僚主義開始滋生，這時大家漸漸開始比享受，不是比團隊合作，而是比誰的辦公室大、裝修好；不是比誰的業績突出，而是比誰的工資高、福利好。
因此強調液態，也是為了避免組織固化。首先，水能夠針對外部的形勢變化而不斷改變自己的策略和形狀；其次，每一種與眾不同的“形狀”都是其生存的理由。企業若能夠取得持久發展，必須先做到能夠生存下去，而能夠適應環境，能夠隨環境變化而變化，恰恰是其最大的生存本領。
長期以來，一部分企業管理者認為，只要把企業內部搞好了，企業就可以發展壯大，至於企業外部的環境是次要的。其實，企業的外部環境最重要，因為企業的利潤絕大部分來自於企業的外部、來自於客戶，企業可以與顧客事前進行深度溝通，共同設計產品、定義產品、共同制定產品的價格，讓顧客參與其中。企業不僅要把產品賣出去，而且要培養忠實的企業客戶，培養一大批忠實的客戶，讓其終生消費你的產品；此外，現代企業既有邊界，又無邊界，許多企業都是在結合部創造價值。過去，企業與企業之間的關係是競爭關係；而現在，企業之間的關係要由競爭走向合作關係、聯盟關係，企業要善於聯合、精於合作，共用外部知識產權，這樣才能創造更多的價值。
液態組織的持續動力不是利益而是思想。在液態組織中，企業將從管理走向治理，從以流程為核心，追求有序和高效，走向以人為本，關註成長的動力和可持續性。
（1）幾乎沒有邊界，所有成員都是平等的，因此可以做到全員共用。
（2）全面數據化，通過數字的流動和交換來實現信息透明，能夠全員共治。
（3）成員自驅動，通過不斷激發創新創造能力來持續突破效能的極限，可以在根本上實現全員共理的良性機制。
（4）使命感凝聚，在這樣的治理模式下，每個成員優秀都可以被看見和認可。
液態組織的經典案例[2]
IBM是液態公司的典型代表，它的發展過程是一個適應環境的過程。2005年春李，IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁周偉炕說：“IBM過去差不多一百年間，誕生了許多CEO，但著名的一個是老沃森，他決定把IBM公司變成一個電腦公司，他認為這就是當時的方向，雖然他本身不是一個念了很多書的人，大學沒有畢業。第二個是他的兒子小沃森，20世紀60年代在信息行業、電腦行業百花齊放的時期，他帶領IBM走進輝煌。郭士納先生把IBM引導到互聯網上，他說所有的機器一定要在互聯網上工作。彭明盛先生重寫IBM在IT企業的定位，我們跟聯想公司的合作，幫客戶解決過去客戶不能解決的問題。這四次改變中，每次改變都是建立在創新基礎上的，不改變，你的競爭對手就會攻擊你。”
