思維流程分析法

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　思維流程（TP）嚴格按照因果邏輯,來回答以下三個問題：

• 改進什麼？（What to change?）
• 改成什麼樣子？（What to change to?）
• 怎樣使改進得以實現？（How to cause the change?）

　　第一個問題類似於五大核心步驟的第一步：“找出系統中存在哪些約束。”由於五大步驟往往應用於這樣的情況：即約束並非來自一個具體的資源實體,所以就沒有一些現成的擺在那裡的證據（如在製品）來告訴你哪些是約束。因此,你只能先摸清楚系統的現狀是怎樣的,此時用到的邏輯結構圖就是“當前現實樹” 。建立此樹並非是一件易事,但一旦成功完成,就自然得到了第一個問題“改進什麼”的答案。

　　接下來便是“改成什麼樣子”的問題。直觀上這個問題已表述得很明白,但要回答它還是應該遵循以下兩個步驟：找出剋服當前約束的突破點；確保解決方案所產生的結果不會是亂上添亂。“消霧法”可以用來突破當前約束企業的主要衝突,”未來現實樹”用來確認當前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉變成令人滿意的結果。而實施這些改進措施會出現的那些意料不到的負面影響可以用”負效應枝條”來表示。如果這些負面影響可以避免,那麼你就可以確信這個解決方案的結果不會是亂上添亂,你也就知道了應該改進成什麼樣的結果,即第二個問題的答案。

　　下麵就該解答問題三了。簡單說就是,讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。能動的“思維過程”要把那些受轉變最大的人包括在內,企業應主動去征求這些人的意見,看他們認為什麼會阻礙企業推進這一改進過程。要發動工人集思廣益,保證最初的實施能夠順利進行。做到上述幾點,實施計劃就基本成型了。解答問題三用到的工具是：“必備樹”和“轉變樹”。

　　在很多方面TP並不是什麼TOC發明的簇新的東西。正如兒童開始學東西一樣,因為他們沒有太多的經驗和知識,所以他們會這樣思維：先問問題,然後去驗證他的種種想法(比如“如果我哭,就會有人來喂我”、“要是我餓了,那我就哭”)是不是確實會發生、會奏效。TP的思路就是:在不明白、不清楚一件事的時候,就會先搞清楚一件事和一件事之間“if…then…”的因果關係是怎樣,然後逐漸去理解要實現某個目標,進而發現應該做什麼。

　　舉例來說明。“如果我的手觸到一個火熱的鐵爐,那麼我會被燙傷”,這是人們對現實情況的理解。如果要改變這一現實情況,則要找出上面這個因果關係中所暗含的假設,並改變這個假設。如：“如果我的手觸到一個火熱的鐵爐,而且我帶著隔熱手套,那麼我不會被燙傷。”接下去我們就會明白：“為了不被燙傷,我必須得不去碰那個火熱的鐵爐或者帶上隔熱手套”。

　　一般地,可以對事物給出描述：“如果A,那麼B”,還可以更詳細一些,給出更多的關於 A和B的聯繫：“如果A,那麼B,因為……”,這樣做可以使一些暗含的假設暴露出來,弄清楚中間結果,從而有助於我們把握事物的來龍去脈。什麼是“使一些暗含的假設暴露出來”呢？舉例說明如下：企業決心把廢品率從9％降至5％,有人提出用精神鼓勵的方法,在車間里張貼標語口號：“巧幹而不是苦幹”、“做好而不是做了”等等（的確有很多企業就是這樣做的）。但是,在接受這個辦法以前,應該先做一下因果分析：

　　“如果 我們需要把廢品率從9％降至5％;而且工人註意到了’巧幹而不是苦幹’的標語;而且工人註意到了’做好而不是做了’的標語,那麼, 產品的廢品率就能從9％降至5％”。

　　顯然“如果”中的條件是不充分的,這也就決定了企業在如此進行決策的時候不會收到預期的效果。

　　另一方面,可以用這樣來描述必然性:”為了A,必須B”,同樣,也可以是”為了A,必須B,因為……”,這樣會有助於理解為什麼這麼做是必須的。當然這種描述可以連續下去:”如果A,那麼B;如果B,那麼C；……”或者“為了A,必須B;為了B,必須C;……”。不管這種連續是以水平的方式還是垂直的方式表述出來,結構都是一樣的。

　　這種方法可以應用到組織或企業的管理當中。無論什麼時候當企業談到改進的時候,總意味著準備比以前做得更好。這時管理者會問：改進什麼？；改成什麼樣子？；怎樣使改進得以實現？。TOC提供了一系列技術和工具來回答這些問題。

　　1. 現實樹（Reality Tree）

　　現實樹是因果圖,分為當前現實樹和未來現實樹。現實樹的建立要嚴格遵循若幹條邏輯規則。它從“樹根”開始,向“樹幹”和“樹枝”發展,一直到“樹葉”。“樹根”是根本性的原因,“樹幹”和“樹枝”是中間結果,“樹葉”是最終結果。對於當前現實樹來講,“樹葉”是一些人們不滿意的現象,“樹根”是造成這些現象的根本原因或核心問題所在。而在未來現實樹當中,它的“樹根”是解決核心問題的方案,“樹葉”是最終人們想看到的結果。

　　2. 當前現實樹（Current Reality Tree, CRT）

　　要回答 “改進什麼”,我們往往是從可以得到的例證開始著手,即系統中明顯地存在著哪些不盡人意的地方,如：發貨單經常不准時到達；庫存超標；提前期變長；企業內人際關係不融洽,所有這些可以總稱為“不良效果”（Undesirable Effects,簡稱UDE）。值得註意的是,UDE並不是真正的問題所在,它們只是一些錶面現象。通過繪出將這些不良效果聯繫在一起的邏輯關係圖,可以大大有助於找到真正的問題癥結所在,它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。這個邏輯圖就是CRT,它回答了“改進什麼”的問題。

　　3. 消霧法（Evaporating Cloud）

　　消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業中的衝突。此法的得名是由於企業中的衝突象一團團的雲霧一樣,往往不是那麼一目瞭然,人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些衝突。消霧法就是要驅散那些瀰漫在衝突周圍的混淆和含糊,以便清楚地指出哪些是根本原因並給出解決衝突的方法。這時衝突便消除了,就象雲霧蒸發了一樣。

　　要回答問題二“改成什麼樣子”,首先要弄清楚為什麼存在那些CRT找出的“真正的問題”。顯然,如果這些問題很輕易就可以被解決的話,企業的管理人員也不會讓它們存在那麼久,一直保留到現在。找出這些問題與衝突以後,應該設法找到解決問題的突破點（a breakthrough idea）,我們稱之為一個註入（Injection）。這時就要用到“消霧法”。要註意,不能僅僅找出一個突破點就了事,還要檢驗它是否能夠對系統產生你所期望的影響。即：這些“註入”的實施能否將你現在面對的“不良效果”（UDE）轉變為“滿意效果”（Desirable Effects, 簡稱DE）。這便用到“未來現實樹”。

　　4. 未來現實樹（Future Reality Tree, FRT）

　　要回答問題二“改成什麼樣子”,首先要用“消霧法”看清問題和衝突,找到突破點,也就是“註入”。然而,“註入”只是解決方案的一個必要組成部分,還不是一個充分完整的方案。為了確保此“註入”的確是個好主意,還要檢驗這個“註入”的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映“不良效果”因果關係的CRT圖,把“註入”插入到它要進行突破的環節。然後,重繪邏輯連接,在CRT的基礎上生成FRT。如果此“註入”果真能把UDE轉變為DE,那麼我們就找到了我們期望的解決結果,它們正是 FRT的“樹葉”。所以說,FRT很好地描繪了實施“註入”後的未來圖景。要註意的是,在此階段沒有必要考慮怎樣具體實施“註入”。有時甚至會提出一些看似不可思議的實施思路,TOC稱這種“註入”為Flying Pig Injections,就是說這種“註入”要實施成功幾乎不可能,就象讓豬飛起來一樣令人不可思議。在這時,管理者千萬不能絕望,因為TOC提供了方法讓這頭會飛的小豬停落下來。

　　5. 負效應枝條（Negative Effect Branches）

　　當做完CRT,EC,FRT的一系列工作以後,就要找一些受改進影響最大的人來參與,以保證改進的成功實施。TP是一項高度開放、廣泛參與的活動。當這些與改進直接相關的人看到改進進行的突破以及FRT所描繪的“未來現實”時,他們往往會有一種抵制改進的情緒,畢竟企業中的問題已經存在了一段時間,而且代表著不同利益者之間的衝突。所以,“註入”或多或少地會與當前的企業文化或者各部門的亞文化發生抵觸。

　　人們往往會對這個突破性的想法說：“我認為這個辦法可能管用,但是? ? ”,他們接下去就會羅列出若幹種此法實施後可能會帶來的負面效應,例如： “如果產出改進那麼多的話,我們部門就不需要現在這麼多人了”等等。

　　對於這種情況,TP給予了充分考慮,以避免實施的失敗。TP認為,正是這些受改進影響最大的人,才對那些意料之外的負面效應（即“負效應枝條”）瞭解得最清楚。所以,TP要求主動尋求這些人的參與,並與他們一道找出避免這些“負效應枝條”長出的辦法,此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條” （trimming the Negative Branches）。為剋服人們抵制變革的心理,TOC總結了6大步驟,稱為“針對抵制改進情緒的6層次剝離法”：

• 對造成當前問題的原因達成上下一致;
• 對問題的解決方向達成一致;
• 對解決方案的有效性和實施結果的合意性達成一致;
• 吸引其他人的參與和積極合作,以使解決方案日益完善;
• 制定實施計劃,使解決方案落到實處;
• 剋服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼。

　　6. 必備樹（Prerequisite Tree）

　　要註意,問題三“怎樣使改進真正得以實現？”不同於“怎樣對事物進行改變？”（How to change things?）。前者是在改進前、改進後的狀態都已知曉的情況下,重點強調如何導致這一改進的實際發生。鑒於人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少,所以回答問題三的關鍵就是,讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環,也是與其他那些追求持續改進的思維流程相比最顯著的一個特色。我們常常看到,一個企業一開始就是決定改進目標,接下去就是實施小組的幾個成員全面忙碌起來：制定實施日程安排、給實施方案定名、強制掃除實施障礙等等,而實施結果如何呢？很難說是否能實施成功。而TP不是這樣,有了上文的一系列工作,我們已經摸清楚了問題所在（通過 CRT）,找到了突破點(通過EC),保證了“註入”的實施結果是令人滿意的(通過FRT),就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。

　　在尋找這條路的過程中,管理者可能會聽到人們這麼說：

• “這個辦法聽上去不錯,可它需要營銷部門和工程部門之間有效地溝通、緊密地配合,而實際上我們的企業里這兩個部門根本就不打什麼交道”；
• “這個方案實施以前,先要對公司上上下下進行培訓,而預算中根本沒有這筆錢”；

　　這時,“解鈴還需系鈴人”,要引導那些指出實施障礙的人來提出解決問題的辦法。用來顯示剋服障礙的路徑的邏輯圖稱為“必備樹”。

　　7. 轉變樹（Transition Tree）

　　TOC思想的應用成功需要集思廣益,找到配合實施最初”註入”的其他”註入”。把所有這些實現成功實施所需的活動集中在一起,並給出它們之間的關係,弄清楚活動的先後順序應該怎樣。這時可以用到“轉變樹”。

　　TOC的五大核心步驟和思維流程把註意力集中在活動間的關聯。如果某一處關聯已經成為系統的約束,那麼我們就對這處關聯提出我們的問題：“改進什麼”、“改成什麼樣子”、“怎樣使改進得以實現”,並一一作答直到使之不再是企業的約束。

　　五大核心步驟與思維流程之間是相互補充的關係。當約束能夠很容易被識別出來的時候（比如,具體的設備、工序等是約束）,五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當約束不能容易地被識別出來的時候（比如,企業這個“鏈條”的某些不同“環節”之間的相互關係是個約束）,TP可用來找出核心問題或核心衝突, 以及解決問題的有效工具。