契約型渠道組織

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　　渠道組織結構影響著渠道成員之間合作性質和水平、權力分配和控制以及衝突的性質和水平。傳統的渠道組織結構是一種鬆散的聯結，渠道成員是獨立並且追求個體利益最大化的經濟組織。渠道組織的整體利益雖然影響到每一個渠道成員的個體利益，但是成員之間的交易仍然呈現明顯的短期行為的特征。渠道關係的建立需要經過艱苦的談判和協商，但是渠道關係的終結卻具有主觀隨意性。渠道成員滿意的標準往往是在交易中誰獲利，而不是渠道的發展合作關係。因此，渠道關係破裂的現象比比皆是，這就導致了許多製造商為了把握對銷售渠道的控制權而不惜重金鋪設自己的銷售網路，增加了巨額的經營銷售費用。

　　因此，建立一種契約型渠道組織，即以契約的方式明確渠道成員之間的權利和利益的分配，訂立渠道的進入和退出機制，以降低交易費用，建立長期穩定的合作伙伴關係，達到共贏的目的。

　　契約型渠道組織的模型，該模型描述了契約型渠道組織的構成及行為。契約型渠道組織內的成員之間的相互影響因素包括：合作、控制、權力和利益。契約型渠道組織的績效和交易成本是影響成員進入和退出的主要因素。環境是影響契約型渠道組織的外在因素。

　　製造商和經銷商相互持股，構成股份制契約型渠道組織。格力與其經銷商就是股份制契約型渠道組織的典型代表。通過在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域市場。格力先將經銷商橫向一體化，以加強其規模，廠家給其提供管理、營銷和財務等一攬子支持，在降低企業成本的同時，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信於經銷商；再者，因合併而規模擴大的經銷商對廠家支持的依賴性更強，如此廠商能達到更高層次的協調一致。股份制銷售公司加強了經銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級，達到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契約型渠道組織的成功。

　　在建立股份制契約型渠道組織的過程中，值得註意的一個關鍵因素是製造商與經銷商的股份比例的確定。這直接決定了渠道領導者的歸屬。

　　明確契約型渠道組織的進入和退出機制，確保渠道安全和渠道成員利益。現存的契約型渠道組織往往是建立在不完全有效的契約之上，沒有明確的進入和退出機制，渠道成員的利益得不到保證，因而難以得到渠道成員的有效支持，難以真正發揮契約型渠道組織的作用。

　　渠道的選擇固然與公司的實力與發展階段有聯繫，但是格力的選擇充分表明，現有的“契約型”渠道組織只是製造商和經銷商博弈的產物，是製造商為謀求發展的“權益之計”。這樣的渠道組織並非是筆者所倡導的嚴格意義上的“契約型”渠道組織。任何一個企業想要獲得長遠的發展，決不能靠一己之力。在很長的一個階段，中間商依然有存在的必然性，這就出現了製造商究竟是選擇自建營銷網路，或是依靠中間商現有的健全的營銷渠道，還是二者兼容並包。

　　契約型渠道組織作為諸多渠道組織結構的一種，不一定適合所有的企業。企業應該根據自己的經營理念、經營實力和發展階段選擇適合自身的渠道組織形式。