奎因的競爭性文化價值模型

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　　羅伯特·奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，該模型把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個維度進行分類，最後形成四個基本的價值模式。把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用於實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。

　　競爭性文化價值模型從上個世紀90年代開始在世界範圍內被廣泛應用，逐漸成為一種國際上比較權威的企業文化分析工具。

　　1989年美國著名咨詢專家愛迪思(Adizes)提出了企業生命周期理論，從企業在不同發展階段如何選擇恰當決策模式和管理風格的角度，進一步驗證和發展了競爭性文化價值模型。

　　90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的咨詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國際上比較權威和盛行的企業文化分析工具。 這個模型不僅能夠度量企業文化的實態，而且能夠為未來的文化發展提供策略指導。

　　通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據組織關註的工作內容的不同，可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化；根據組織採取的工作方式的不同，可將企業文化劃分為過程式控制制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關註的工作內容和採取的工作方式，可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規範文化四種文化類型。

　　就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O 型，企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規範四種“血型”。但與人體的血型不同的是，任何一個企業的文化都不會單純表現出一種類型，而是某一種文化類型占據主導地位，其它文化類型較弱，即企業文化是多血型的融合。

　　企業文化的四種“血型”既相互補充，又相互制約，當團隊支持導向處於強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱；我國大部分國有企業具有嚴格的層級規範導向，其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業在面對市場變化時會出現相應的調整和改變，以迎合市場的需求。

　　從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾人手。 　　

　　管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性的問題，將主要矛盾變為次要矛盾。儘管企業面臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾。 　　

　　競爭性文化價值模型認為：如果將“對內一對外”、“控制一靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。 　　

　　“過程式控制制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對於企業來說都是必要的，它們之間的關係都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，並且4個導向都具有自己相對的關聯特征。

　　一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，並形成螺旋式上升態勢。 　　

　　從模型來看，創新導向、目標導向都偏重於面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。當然，內部運營也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在於它們是否有利於企業的外部發展，是否有利於滿足用戶的需求、保障企業的贏利。如果方向偏離，越強的“創新”，越大的“目標”，則越危險。例如市場活動，不論其形式多麼“創新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創新導向”（在進行前期文化診斷時，需要註意“在工作中，不要因為過分註重形式表現目標，而忽視了更為重要的目標——有效地促進企業外部發展和讓客戶更加滿意。）。通過“模型”實證分析，不僅可看到所有的工作成效最終都要與外部發展聯繫起來，而且進一步證明“促進企業的外部發展是衡量所有工作成效的最終標準”。

　　從理論上來看，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際上成熟且優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱（這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關）。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。