刺蝟理念

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　　刺蝟理念是指把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。核心是把事情簡單化，把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的。

　　狐狸是一種狡猾的動物，它能夠設計無數複雜的策略，偷偷向刺蝟發動進攻。但每一次刺蝟都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐狸行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺蝟則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。儘管狐狸比刺蝟聰明，但是在實際中屢戰屢勝的卻是刺蝟。

　　這則寓言說明，狐狸知道很多事，但是刺蝟知道最重要的事，而這足以使它能從狡猾的狐狸中逃生。其實，人也可以劃分成兩種基本類型：狐狸和刺蝟。衣賽亞·伯林便是從這則寓言中得到啟發，他認狐狸的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統一觀點。而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮成簡單的 “刺蝟理念”。

　　刺蝟決不是傻瓜；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透複雜事物並且識別隱藏的模式。刺蝟註重本質，而忽略其它。

　　刺蝟理念強調深刻思想的本質是簡單。而這也就是那些卓越的人之所以與他們同樣聰明的人區分的原因。達爾文的自然選擇：物競天擇，適者生存；馬克思與共產主義：大同思想；愛因斯坦之於相對論：E = MC²；亞當·斯密和勞動分工：“看不見的手”。正是這些擁有刺蝟本質的人，將複雜的事件簡化了，使我們更加接近自我。

　　通過研究調查那些成功從優秀跨越到卓越的公司，吉姆·柯林斯根據刺蝟理念提出了三環理念——他發現每個實現跨越的公司的努力尋找的核心競爭能力並不是由隨意的簡單觀念堆砌，而是對以下三環交叉部分的深刻理解：

　　其實，將吉姆·柯林斯提出的三環理念應用於個人自我的追求，如人生目標和職業選擇同樣具有意義。以三環理念在職業選擇中的應用舉例。當你選擇一個職業時，你是否考慮過這三環：

　　（1）你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成為世界上最優秀的。

　　這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現在從事的。

　　（2）是什麼驅動你的經濟引擎。

　　所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率瞭如指掌。它們特別註意到一個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”的現金流量）。

　　（3）你對什麼充滿熱情。

　　實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。這裡的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。

　　這裡要註意，刺蝟理念並不是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成為最優秀的一種理解。這種區別絕對重要。

　　很多國內的管理者也都會有這樣的體會，當初創業時，只有老闆（包括合伙人）和被雇佣者兩個層級，上下級之間的關係非常簡單，工作效率很高。然而，當公司做大後，關係越來越複雜，管理也越來越困難了。這是什麼原因？管理大師彼得。德魯克告訴我們：“最好的管理是那種交響樂團式的管理，一個指揮可以管理250個樂手。”他通過調查和研究得出的結‘論是，對企業而言，管理的層級越少越好，層級之間的關係越簡單越高效。大家都知道火箭發射的原理：掙脫重力牽制凌空而去。作為卓越企業的管理者，必須想盡辦法，化繁為簡，將牽絆工作效率的障礙毫不足惜地甩掉。

　　1964年，兩家公司在總收入、利潤和產品系列方面幾乎別無二致。兩家公司主要從事製藥業務，大部分是抗生素。兩家公司都實行家族管理，並且都落後於製藥業的其他對手，但是在1974年，雅培業績有了一個突破，其累積股票收益率是市場的4倍，而且在接下來的15年裡，是普強的5.5倍。這兩個公司的一個關鍵區別是雅培發展了刺蝟理念，認識到它在哪方面能夠成為最優秀的，然而普強沒有。

　　雅培開始面對殘酷的現實。大約在1967年，雅培公司作出了一個重大的發現：我們失去了成為最好的製藥公司的機會，但是我們有機會在製造有利於降低費用的保健品方面成為最好的。雅培公司嘗試經營用來幫助病人手術後迅速恢復體力的醫療營養產品和診斷儀器（降低保健費用的主要方法之一，是正確的診斷）。

　　雅培公司最終成為這兩方面的頂尖公司，使它在製造有成本效益的保健產品方面，成為世界上最佳公司的道路上前進了一大步。

　　普強公司始終沒有面對同樣殘酷的現實，而且繼續幻想著能夠打敗默克公司。後來當更加落後於製藥方面的主導公司時，公司把經營範圍擴展到別的領域，而在這些領域，例如塑料和化學藥品，它顯然不能做得最好。當更加落後時，它轉向專門生產憑處方出售的藥品。但是從來沒有面對這樣一個事實，那就是它的規模太小，無法在巨額賭註的製藥游戲中取勝。 儘管一直以來像雅培公司一樣花近兩倍的銷售收入投資於研發領域，然而在1995年被收購之前，普強公司的利潤卻衰減到不及雅培公司的一半。

　　聯邦國民抵押協會有一個簡單清晰的認識：它能夠在與抵押有關的方面，成為資本市場上最好的玩家；在向抵押程式開放完全資本市場方面，甚至比高盛公司或所羅門兄弟公司更出色。它通過風險管理重新確立經營模式，建立了強大的經濟引擎，而不是靠抵押銷售。而且，作為實現房屋所有權民主化的重要力量，聯邦國民抵押協會員工滿懷激情，開動經濟引擎。

　　1984年，也就是聯邦國民抵押協會理清它的刺蝟理念一年後，公司開始爆炸式增長，而大西部金融公司則一直浪費光陰直到1997年被收購。聯邦國民抵押協會專註於簡單而清晰的理念，而不僅僅專註於 “增長”。它從轉變期的1984年到1996年總收入增長了近3倍。儘管大西部金融公司狼吞虎咽促進增長的胃口很大，在同一時期，總收入只增長了25 %，然後在1997年就失去了獨立。