H型结构

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H型结构（Holding Company Structure，H-form）、H型组织结构

　　H型结构，也称为控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团内部分权的一种形式，是指依靠拥有其他公司达到一定表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理的公司。^[1]

　　在H型结构，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

　　H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。在H型结构中，整个团体是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束性很小。中国法律规定控股公司结构下至少应有五个经营单位。

　　H型组织结构最初出现于19世纪后期，当时大工业生产迅速发展，一些大企业为了避免严重的市场无序竞争，开始采取卡特尔的做法，即通过企业之间的正式与非正式的协议，制定价格生产计划、分配市场等等，但由于政府和公众的反对以及价格协议执行的困难，使一些企业寻求合法的控股公司方式，由此逐渐形成H型的组织结构。

　　H型结构是一种几乎没有集中控制的组织结构，类似于卡特尔或企业联盟形式。在H型结构中，一般设立一个小型的总办事处，但基本不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，拥有很大的决策空间。在H型结构中，集团公司的总部比较小，核心功能是实施诸成员公司达成的有关价格、产量的协定，成员公司对各自企业规模的确定、资本性投资等几乎都可以自主决定。这有利于对成员企业的采购和销售实行统一控制， 避免过度竞争，也不侵犯企业既有的自主权和积极性。

　　其缺点在于小型的公司总部没有时间，也缺乏信息去评价、协调和规划各成员公司的生产经营活动，无法进行集中控制和统一配置资源，整个集团很难或无法形成合力。由于H型结构的公司缺乏明确的发展规划、经营战略，并且其内部结构过分松散，往往子公司难以被控制，加大了控股公司的管理成本，所以，20世纪70年代以后H型结构在大型公司的主导地位已逐渐为M型结构所取代。

　　在美国的制造业中，H型结构不太流行。到二次大战前夕，“在大的美国工业公司中，已经几乎没有人仍然利用控股公司来管理他们的生意”。但在欧洲，这种形式却曾被广泛采用。例如在英国，H型控股结构是控制分支机构的最普遍的形式。

　　1.母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。

　　2.子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。

　　由于H型结构的公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益和整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，七十年代后它在大型公司的主导地位已逐渐为M型结构所取代。

　　M型组织结构是单一法人，因此在内部资本市场的资本配置过程中不会引起相关利益者之间的利益冲突，而在H型组织结构的企业中，每一个成员都是独立的法人，都有着各自不同的利益相关者，自然避免不了利益冲突。

　　事实上，不论是M型还是H型组织结构，都只是多元化经营战略所选择的组织结构形式。只是由于组织结构上的差异，使它们在公司治理方面对内部资本市场产生了不同的影响，更进一步，公司内部治理方面的差异最终导致内部资本市场的效率差异。由于组织结构不同，企业集团内部资本市场中的利益相关者所处的环境和立场不同，进而会产生不同的利益诉求，导致公司治理的差异。^[1]

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• U型结构