4D工作法
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4D工作法是GTD管理法中，关于事项的处理方法，具体指的是：
Do it now：立即去做。
Delay it：延迟/计划去做。
Delegate it：授权去做。
Don't do it：尽量别做。
由于事项的处理方法，在执行阶段很重要，同时为便于记忆，就单独抽取出来，命名为“4D工作法”。
一家公司，到了一定规模，复杂度增加，同事间、部门间、上下级间协作的交易成本增加，要避免信息不对称，化无形为有形，就有必要借助工作计划这个工具[1]。
组织如此，个人亦然。
除非每日工作相对单一，或是当事人已经很好地掌握了工作节奏，对于普通人而言，通常有做计划，会比没做计划，工作效率要高。
当然，对于普通人而言，掌握复杂工具的能力并不高，因此，也适合遵循二八法则，发挥决定工具80%价值的20%做法，就可以了。
就计划这种认知工具而言，根据时长，可以分为日计划、周计划、月计划、年计划等，虽然有差异性，也具有共性。
4D工作法的运用方法[1]
运用4D工作法，来做日计划，同样遵循GTD管理法的2个指导原则：
第一条是，把所有事情移出大脑。
我们大脑的认知资源是稀缺的，如果是用来记住各种事务，或者是担心各种事务上，那么，就会影响我们专注于解决当前在处理的任务。
因此，我们可以采用记录的方法，把需要我们需要处理的所有事项，无论大小，无论公事私事，记在笔记本或者各种软件App上。这就相当于大脑接了一个外接硬盘，帮助我们进行任务管理。
这么做的优点是，所有未尽事项，被放在可靠的系统中，使大脑放松，避免思维受阻，享受“一切掌握在手的轻松感”。
第二条是，让下一步行动明确化。
这里的明确化，是指一眼看到就知道该做什么的行动，而不是容易引发焦虑的项目或者目标。
那么，明确化的下一步行动，就是指，能够推动事务完成、且往往需要前置处理的行动。
比如说，整理房间，那么，下一步行动可能是：筛选出不需要的物品，丢弃或者赠送。
比如说，写一份分析报告，那么，下一步行动，就要具体到：与主管确认报告体例和要求。
这么做的优点是，明确认知事情的结果，具体化下一步行动，让自己从工作压力中解脱出来。
4D工作法，就是在以上2个原则指导下来运用的，用一句话来概括就是：不管遇到什么样的事情，迅速用4D工作法，确定它的下一步行动，然后写在计划/待办清单里。
4D工作法，将事项分成4类，具体如下 ：
第1类：立即去做的事，Do it now。
这一类的事，包括2个子类。一类是高优先级的重要事项，另一类是可以短时间内完成的事项。
第1个子类，通常是遵循精要主义，每天要做的最重要的那件事。
第2个子类，比如说，签文件，只要30秒，那么，就马上签，否则保留、追踪会更耗时。这里的时长，可根据实际调整，例如5分钟或者你觉得合适的时长。
这么做的目的，在即刻行动中提到：虽然事有大小，但造成的心理成本，其实相差不大。
事情多少，很大程度上，比事情大小，会更增加我们的心理成本。几件小事拖延没处理，很多时候会比一件大事，造成的压力更大。
第2类：延迟/计划去做的事，Delay it。
第2类事，可以细分为4个子类。
子类1：今天的约会。例如，下午2点开会。
子类2：今天计划在某个时间段要做的事。
子类3：今天中哪个时间段都可以做的事。
子类4：今天别人交待留待以后要做的事。
其中子类1、2时间相对硬性，一旦排上，相对难以变更。子类3相对灵活。子类4不在今天的计划之列，只是时间上要做备忘。
第3类：授权去做的事，Delegate it。
委派他人做的事，是授权，而不是放权。
授权要保证指令要素齐全，例如责任人、截止完成时间、完成要求等，最好通过E-mail方式发送，可以保存记录，也便于对方回复。
在日计划中则要备忘，哪一天要去主动了解进展。
第4类：尽量别做的事，Don't do it。
这可以根据紧急重要矩阵、ABC分类法等判断，做减法。如果确定不值得做，就不要写到计划/待办清单中。
根据4D工作法，任何事都可以分成上述4类，针对性处理，最后就会生成一份计划/待办清单。
- 运用4D工作法拟定日计划
很多人在上班列当日计划时，往往会写成类似以下格式：
①召开项目进度会
②写某项目总结文档
③和某人沟通某项目
④配合人力部面试
⑤安排布置某项任务
⑥评估决定某方案
这种计划清单，更像是一个备忘录，是把今天要做的事情列了出来，但意义也仅止于备忘，而不能起到“日计划”应有的作用。
至少可能存在以下问题：
①没有把年度计划中的事项列进去
年度计划中的事项，比如说，每天学20个英语单词，没有在上面列表中。上面的列表，只有工作。
只要是今天要做的，都要列进去。如果想着先把工作做完了，再去做年度计划中的事项，往往年度计划就搁置了。
原因在于，工作是做不完的，即使做完当天的工作，有点时间，也可能是因为精力不足，而不想去做。
比如说，很多人上完班，就觉得精疲力尽，很难有动力，再去完成年度计划中的事项。
因此，日计划事项要列完整，并用4D工作法来判断，否则，类似年度计划这些重要不紧急的事，就很容易拖延、搁置。
②没有对重要性进行排序
上述工作清单，并没有任何关于重要性的标识。
如果没有运用紧急重要矩阵、ABC分类法等，去判断重要性，很多人会习惯性地，先做琐碎的事。但越拖到后面，越临近下班，重要的、难的事还没解决，心理压力往往就会越大。
因此，更合适的做法往往是，在早上，一天精力最旺盛的时候，专注处理重要的、难的事，这样，一整天的总体工作效率，往往更高。
这种做法，有一个常见的类比说法，就是：吃掉青蛙。意即，完成这件让人痛苦的事后，工作有成果，一整天心里也就轻松了。
③列出事项过多，很可能做不完
列计划最常见的现象是，写的时候列条条很爽，但其实往往都高估了完成的概率。
多数情况是，列得多，做得少，没完成的拖到明天；明天又列很多，没完成的更多；就这样，一天一天过去......
怎样过一天，就怎样过一年，如果是这样，往往会让年度计划中的事项，意即重要不紧急的事项，到了年底，都没办法完成。
因此，日计划上的事项，我们要保守地估计完成的概率，控制数量（或者删，或者授权，或者购买服务等）。
我们要留下一些时间冗余，为不确定事件、临时意外事件等，预做准备。
针对上述3个问题，我们可以把上述工作清单，做一些改进。一个参考模板如下：
上述参考模板的主要修改点，主要有4个：
①增加左边时间栏
延迟/计划的事中，约会和确定时段要做的事，列在时间栏相应时刻处。
列在这里的用意是，提醒我们两点：一是这些属于硬性时间，已经预支出去了，今天可自由支配的时间，已经没有那么多；二是其它事项，编排时，不能干扰这些既定事项。
②突显高优先级事项
右上角“Do it now”这一栏，是当天最重要的事项，或者临时插进来几分钟内可完成的事项。列在右边最上方，打上星号，以着重突出。
③拆解延迟计划事项并用年度计划事项调剂
每天最重要的事项，我们安排一个大块时间专注做，其余事项，由于现在时间碎片化严重，往往没有大块时间。
因此，我们可以运用还原法，对这些事项进行拆解。每个子任务，可能只要几分钟或者十几二十分钟，就可以完成。
那么，这些子任务，我们就可以编排，在碎片化的暗时间内完成。
此外，年度计划的某些重要事项，穿插其中，以作工作调剂。
这是一种工作切换，也是一种积极的休息。《圣经》的翻译者詹姆斯·莫法特，采用的就是这种做法。
他的书房里，有3张桌子：第1张摆着正在翻译的译稿；第2张摆着自己一篇论文的原稿；第3张摆着正在写的侦探小说。
他的休息方法，就是从1张桌子，搬到另1张桌子。
原因在于，性质不同的工作内容，各自会侧重于大脑不同区域。虽然都是工作，但针对某个工作的大脑特定区域，通过切换，仍然能得到足够的休息。
④单列授权去做的事项
在“Delegate it”这个区，用来列出可授权去做的事项，记录下需要跟进进度的时间点。
上述模板中，我们可以看到，没有“Don't do it”这一栏。缺失的原因，既然可删，就不会列入计划之内。
这个参考模板，我们可以参考，明白了模板的设置意图后，我们可以自行修订，调整成适合自己使用的格式。
- 运用4D工作法应变临时突发事项
计划赶不上变化，这是经常发生的事。临时突发事件本身并不可怕，之所以会影响我们，主要在于对我们情绪的影响。
我们来看一个故事。很久以前，一个人得到一把珍贵的紫砂壶，为防被盗，晚上睡觉时都会放在床头。
有一天睡梦中，他失手把壶盖打翻在地。惊醒后，他心想，壶盖碎了，留着茶壶有什么用？于是，他一把抓起茶壶，扔到了窗外。
第二天起床，他发现壶盖掉在棉鞋上，完好无损。又悔又恼之下，他一脚把壶盖踩得粉碎。然而，早晨出门，他发现，扔出窗外的茶壶，有惊无险地挂在树枝上......
应对临时突发事件，最糟糕的是，失去从容心态。这不仅不会减少损失，往往还容易造成更大的损失，甚至造成无法挽回的后果。
运用4D工作法做每日计划，来应对可能的临时突发事件，建议做好两点：
一是为可能的临时突发事件预留一些冗余时间，要尽可能控制每日计划中的事项数量。这就要求我们加强思考，充分做减法、授权或者是购买服务。
二是当发生临时突发事件时，要先判断紧急性和重要性。如果不是紧急到需要马上处理的事项，都要与手头事项的重要性进行比较，超过了才处理。也就是说，永远去做当前最重要的事项，以不变应万变。
在上述参考模板中，我们如果徒手用一张A4纸来画，在各个区中，可以预留足够的空白。如果有任何临时突发事项发生，都可以迅速运用4D工作法，快速判断，然后放到对应的栏目中。
