年度计划

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　　年度计划所包含的内容工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。

　　比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅助性支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。

　　确定愿景与战略

　　愿代表心愿，景代表景象。企业愿景即在企业家心目中、企业未来呈现的形象，是企业成立的目的，以及希望将来实现的理想。例如，迪斯尼公司的愿景是成为全球的超级娱乐公司,万科的愿景是成为中国房地产行业领跑者。有了清晰的愿景，企业就明确了经营发展的方向，成为全体成员的行动指针，是企业的精神所在。

　　关于战略的解释很多，但能将战略描述清楚的方法却很匮乏。为了能把战略清晰地写到纸面上，并能将战略思维传达给全体员工，很多企业都使用战略地图这个工具。

　　战略地图从4个维度描述公司的战略:财务、客户、流程和人员与发展。战略地图避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。

　　1.财务构面

　　财务构面清晰地描述了企业需要达到的财务目标，如利润、营业额、费用率等指标都属于财务目标。

　　2.客户构面

　　客户构面通过对客户进行细分，并研究分析客户的需求即客户价值主张。首先，企业的客户是广义的客户，包括最终消费者、上游下游厂商等。选取的关键在于客户对企业的影响程度和企业的可控程度。比如手机行业，国外知名品牌NOKIA的客户构面主要关注消费者，利用品牌吸引消费者。而对于3码、5码机制造商，他们的关键客户就不是消费者，而是分销商的利润，所以，他们利用丰厚的利润吸引分销商。

　　另外一方面，客户价值主张包括3部分:首先是产品的服务和特性，即产品或服务的功能、质量、价格、时间。第二部分是形象与商誉。第三部分是客户关系，即知识丰富的员工、接触便利、回应快速。客户构面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润。

　　3.流程构面

　　流程构面需要结合客户构面的关注点来制定，即如果手机消费者最关注的是质量问题,那么生产管理和质量管理就变得非常重要。正如,海尔砸冰箱的年代,就是用质量来吸引消费者。因此,流程构面制定的是企业为了满足客户需求所要做好的关键事情。

　　4.人员与发展构面

　　最后一个构面是人员与发展构面，这个构面包含3大方面:人员、企业文化及信息技术。这个构面的内容是为了支撑流程构面的关键事项的达成。比如，企业需要优秀地完成生产管理,就需要有精通生产管理的人员,支持生产管理的ERP系统，及关注细节的企业文化。

　　综上所述,战略地图的四个构面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此,只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。

　　确定年度目标

　　战略是企业持续发展的方向，将战略分解到每年的执行目标就是年度目标。因此,要想将战略落实到日常工作，必须切实将年度目标落实。

　　年度目标的设定需要确定4大步骤：

　　1、指标的来源

　　指标来源于战略地图，通过对战略地图的展开,制定绩效地图,指标也就制定出来了。制定出来的指标数量会比较多，需要对其排列优先顺序,挑选重点指标。最后，要从市场角度、资源角度和心理角度去分析挑选出来的重点指标是否合理可行。

　　2、指标的确定

　　确定指标后，需要制定年度目标,可以使用SMART原则来描述目标。确保目标做到明确、可衡量、有行动导向、合理可行、和有时间限制。

　　3、目标的制定

　　合理目标的设定可以参考过去最佳成绩、过去最差成绩、平均成绩、标杆成绩、战略目标或客户期望。常用目标的设定方法可以使用逐年递增法、目标分解法、上限平均法、平均加合法、浮动目标法等。

　　4、目标的描绘

　　好的目标描绘需要让大家可以想象到执行的原则、完成后的结果、完成后的感觉、和完成后的形象。

　　通过以上4大步骤,年度指标和年度目标的设定也就明确清晰了。

　　公司资源确定与部门执行方案制定

　　年度目标明确后，需要确定公司资源，并制定切实可行的执行方案。资源简单描述就是人、时、地、物、钱5个方面，而广义的资源还需要加上客户、信息、技术、供货商和合作伙伴5个方面。在制定执行方案时，必须先清楚公司资源这10大方面的内容，才能做到方案切实可行。否则，到执行时就会出现人员不够，资金不到位,或者供应商配合不了等问题。

　　执行方案的制定可以通过3大步骤来完成：

　　首先,构思达成目标的方案。方案构思可以运用头脑风暴法来进行。

　　其次,对方案进行评估与选择。方案的评估与选择可以使用矩阵评估法。将所有方案列在纵轴，将评估要点列在横轴，然后一一进行评估，计算总分,最后挑选最终方案。

　　紧接上例，比如最终提出提高销量的方法有3种,第1种方法是增加新产品，通过新产品来推动市场。第2种方法是增加销售区域，通过扩大市场来增加销量。第3种方法是用现有产品，深耕原有区域,关键在于挖掘原有区域的潜力。将这3种方法填到纵轴上。然后在横轴上列出评估要点，如成本、管理能力、难易程度、收益等。评估要点需要根据实际情况进行设定。最后对每种方法进行评分,最终得出总分,并选择最高分项。

　　最后是进行任务展开。在选取了方案后,要进行任务展开，即将完成方案的步骤、负责人、执行情况和考核标准都列出来。可以应用心理图像法或树形整理结构进行分类；运用PERT图寻找关键路径；再应用甘特图编写时间表。

　　经过以上3大步骤,方案就基本制定出来了。

　　制定年度预算与实施管理

　　年度执行方案制定完成后，需要进行匹配资源。10大资源都需要进行思考，而其中最关键的就是关于资金的部分，即年度预算的编制。编制预算的基础就是上一步骤制定的方案，针对方案的每个细节进行预算编制，汇总便形成年度预算体系。

　　正如戴明环提出的PDCA思想，在制定计划后，需要针对计划的内容进行执行控制。同时，由于各种因素，如人、环境、资源等因素，会影响计划的执行，因此必须对计划进行监督和管理，以免计划不能按时实施。计划控制有两种方法，口头控制与书面控制。如下图所示，分别对口头控制和书面控制进行了举例。

　　大家也可以根据执行方案里不同的执行内容制定响应的控制方法，确保计划按时、按质、按量执行。