订货管理

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　　订货管理是为了规范订货作业,保证按公司原则审查订单,适用于销售订货作业。

　　一、订单的报价方式

　　在实际操作过程中，订单的报价方式五花八门，但不外乎以下两种:

　　(一)直接报价法。即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知客户产品的价格是多少。我国大多数企业都会对自己生产的产品留有一定的库存，而且，对这些产品的价格范围也都做了明确的规定。在这种情况下，报价就比较容易，可以采取直接报价法。例如:“每台电脑8000元”;“每张桌子500元”;“每10单位为1箱，每单位优待价为5000元”。出货即由业务部门开具“出货单”，再由仓库单位进行商品交运。

　　(二)估价报价法。如果客户需要的产品企业库存里没有，必须根据客户的具体要求为客户量身定做，那么，只能在复杂准确的估价后才能向客户报价，这就是估价报价法。像三峡工程专用工具等差异度比较大的产品，必须先进行估价。但是，估价不仅仅是销售部门的责任，也不应该由销售部门单独说了算。销售部门应该通过与内部生产计划部门的产销协调，经确认无误后，才能进行订单的估价，然后才能承接此订单。订单的估价，必须遵守企业规定;凡有关交货应注意之事项，均必须加以严格确认，例如:

　　(1)品名、规划、数量及契约金额。

　　(2)具体的付款条件:付款日期;付款地点;现金或支票;支票日期;收款方式。

　　(3)除特殊情况以外，从订货受理到交货之间的期限。

　　(4)交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。

　　(5)安装、转运及修理等所需技术派遣费的协定。不管是哪一种报价方式，销售人员在承接订单后，必须区别所承接的客户是老客户还是新客户。若是老客户，可通过客户资料卡，同时依据预订的交货日期计算，注明“未付款余额”，以及“曾经发生过的交易意外事故”，以判别此客户的品质。不管是新客户还是老客户，对于所进行估价的订单，必须依照企业规定，言明付款方式与付款条件。

　　但是对于新老客户可以有所不同:第一，对于忠实的老客户，如果其订货金额符合信用额度，可依照惯例认可本次交易。第二，与新客户的交易，原则上必须在交货的同时收取现金。第三，对于过去曾发生过支票不兑现或不信守契约行为的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。在对订单进行仔细评估后，再将此订货受理之估价单，连同客户给付的订购单、契约书，以及相关证明此次订货事实的资料，一并呈送所属主管审阅;在取得所属主管的裁决同意后，才能报出对客户订单的估价。

　　二、订单的管理流程

　　由于生产的产品不同或产品的生产方式不同，每个企业都有自己独特的运作模式，因此，接受订单的处理模式也就大不相同。但是，总有一些规律可循。企业的订单管理流程大致上可以分为以下两大类:

　　(一)“存货生产方式”的订单管理流程。

　　现实中，大多数企业的订单管理流程都采用这种方法，即企业用自己库存中的商品来满足客户的需求。这样有利于企业生产的顺畅运行，有利于更快地满足客户的需求。但是，这种方式要求企业必须具备很强、很准确的销售预测能力，否则，在市场需求千变万化的今天，会造成大量的库存积压和资金占用。

　　销售部门必须洞悉市场走向，准确估计本企业产品在市场上的需求量和需求态势，从而为生产部门制定出一个尽可能准确的生产计划。生产单位根据此生产计划来安排采购与生产工作。然而，在实际工作中，每个月的实际销售量可能会与销售预测有出入，有时甚至相差悬殊。比如，我国某知名奶粉生产厂家的陕西区域经理认为，某年4月份该公司在陕西的奶粉销量会达到100吨，而实际上只销售了15吨，结果造成了85吨的库存积压，给企业带来了很大的损失。为了尽量减少这种状况，销售部门应对销售资料进行分析，判断各种类型产品畅销或滞销的可能性，再与生产部门召开产销协调会来定期研讨。销售部门必须迅速、精确地把销售分析转为未来预估的销售量，再交由生产单位安排生产。

　　(二)“订货生产方式”的订单管理流程。

　　近些年来，国内外的许多企业纷纷提出了“零库存”和“个性化定制”的概念。它们要么没有库存，要么有很少量的库存，它们不是用生产出来的产品去满足客户的需求，而是根据客户的需求来生产产品。这样就避免了大量的产品积压，大大提高了资金周转率，取得了不俗的业绩。比如，戴尔公司之所以能在短短几年内就发展成全球性的大企业，完全取决于它采取的“零库存”、“个性化定制”和“直销模式”。戴尔采取的就是“订货生产方式”的订单管理流程。该流程大体包括以下几个步骤:

　　(1)销售部在接受客户的订单之前，必须做好两件事:一是必须获得生产计划部门的确认，以避免产销不协调;二是必须确定客户是否符合企业的信用管理办法，评估其信用，再决定是否接受订单，以避免企业蒙受损失。

　　(2)销售部接受客户的订单样品及询价单?并将样品交由研发部门设计打样。

　　(3)营业部根据制作完成的产品样品，与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。

　　(4)销售部将制作完成的产品样品及设计图样交予客户，由其认可并商议产品的交货期。

　　(5)客户同意交货期，并同意接受所制成的样品，则由销售部门与客户商定最终的产品价格。如果客户对样品不满意，那么研发部门必须马上依据客户意见进行修改。如果客户对交货日期不满意，则由销售部与生产部及实际生产作业单位研究后，再与客户洽商。交货日期必须在全面协调客户的需求和企业的生产能力之后确定，不能只根据一方的要求。等客户对样品和交货日期都没有任何意见后，销售部应该根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，制定售价，并列表呈总经理核准。

　　(6)总经理同意并签字后，由销售部负责向客户报价。

　　(7)如果客户接受报价，会出具正式订单。销售部接到客户正式订单后，必须检查订单的各项条件是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记，然后将订单交给生产部门。如果客户对报价不满意，销售部门需与客户展开谈判。