联邦制组织

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联邦制组织（Organization of Federalism）

　　联邦制组织这一概念是由查尔斯·汉迪在其代表作《工作与生活的未来》书中提出的。汉迪观察到，出于平衡全球化和本地化，平衡规模效应和灵活性的需要，一种类似于联邦制国家运作机制的“松紧型组织”正在成为大型组织演进的趋势。汉迪阐述了联邦制组织的一系列基本特征：权力补贴、“大号的甜甜圈”、高度扁平化等；指出要让联邦制组织发挥效力，需要认识到它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和他们的能力，如何让他们工作的问题。

　　联邦意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。联邦追求的是做大，但做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，把自治与合作结合在一起。这种方法缓慢而艰难地演进着，目的就是同时吸收两方面的优点：规模可以保证它们在市场上和金融领域的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而小单位则赋予了它们灵活性和社区感，后者是人们越来越看重的。

　　联邦制（federalism）与分权（decentralization）并不是一回事，它们之间有着重大区别。分权意味着中央保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导。组织越是对运营进行分权，进出中央的信息量就越大。中央可能不从事具体工作，但要保证自己了解工作的进展。当然，新技术可以让信息的流动更充分更及时，这样至少在理论上分权就变得更容易了。

　　联邦制则不同。联邦制国家的各个州就是其最初的创始人，它们走到一起是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防）。中央的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议。这些都是跨国公司总部耳熟能详的词语。跨国公司经常被迫实行联邦制，因为子公司有地方优先权。

　　瑞士是联邦原则的好榜样，这个国家安宁富足，很多方面都让它的欧洲邻居羡慕。大家可能会认为这个国家的政府一定备受爱戴，总统的英明一定妇孺皆知。有意思的是，即使在他（她）主持国际峰会的时候，也不一定每一个人都能立刻记起他（她）是何许人也。瑞士的总统有点像董事会主席，负责协调、引导国家事务，但是不直接发号施令，所以他（她）很重要，但是却并不显眼。

　　用管理术语来说，联邦制组织属于松紧型组织。中央牢牢掌握一些决策权，一般都是些意义重大的事情，如费用开支、人员任命等等。中央运用这些手段打造长期战略，并通过关键的高管来影响战略执行。实际上这种工作方法早已为一些机构所熟知。例如我曾问过英格兰独立学校的校长，他是如何让学校焕然一新的。他回答说：“我选出新的教导主任和部门主任，为一些新机构配备好人员，然后等10年看结果。”

　　联邦制并不是组织自觉自愿的选择。历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归地方的。那么联邦制是如何进入组织的呢？在非连续性因素的作用下，缩小后的组织核心无法应对分散运作所产生的大量信息流，最后组织不得不停止对信息的要求，不再靠中央来运转一切，而必须开始放手，于是分权就转变为联邦制。

　　我的一个朋友在一家跨国公司担任CEO，该公司在各地有30多个不同的公司、部门或运营单位，而总部却只有15个人。15个人要控制30多个不同的公司、部门或运营单位的工作细节根本就是不可能的事，他们恐怕连把报上来的信息通读一遍的时间都没有。更好的办法是干脆别读，把精力集中到自己能控制的事情上去，集中到可以自己决策的事情上去。小核心让联邦成为必然，而大核心让分权的成本高昂。经济现实缓慢地把大组织推向了一个新境界。

　　借用政治学的词语，中央就像一个酋长大会，酋长在会上为整个联邦做决策，回到各自的部落后则为这个联邦做自己那一份应做的事情。中央的管理不是君主式的，不是一个人拥有至高无上的权威，独断专行。中央里应该有互相说服，有争论，要达成多数一致。领导力还是需要的，但起到领导作用的是思想而非个人。

　　关于众说纷纭的领导力，仅有的一点共识反映了问题的核心，那就是“领导者塑造出愿景并与人分享，从而为他人的工作赋予意义。”我在这里要格外阐明的一点是，愿景必须对他人有意义，必须拓展人的想象力，同时又要量力而行。领导者必须记住，没有他人的工作，愿景就只能是一个梦而已。没有追随者的领导就像荒原里没有回响的声音。信任他人者也必然会唤起他人的信任。要让愿景成为他们的愿景，就必须倾听他们的意见。

　　我们可以看到，较大的跨国公司因为需要面对多个国家，已经先行一步被推入联邦制，开始建立三人领导小组甚至成立委员会来运作中央事务。有一个人刚刚成为一家跨国公司的主席，我问他作为世界最大公司的领导者，或者在某种意义上成为世界上最大的商人感觉如何？他回答道：“并不是那样。我只是把桌子搬了一下，临时主持一下团队而已。总归要有个人来主持的。”

　　日本东京集团有300 多家公司，业务范围从铁路到房地产，其灵魂人物野村后藤于1984 年退隐，一个小组代替他管理起公司。看来从君主制到联邦制也不过是一步之遥。

　　中央的员工关注的大多是组织的未来、计划和可能、情势和选择。他们会向领导高层提出建议，而且很多人可能不在中央而是身处组织的某个部分中，必须依靠自己的影响力而非任何形式的正式权威或绝对权力。很多组织的中央已经成为未来主管的培训场所，在负责一个部分之前他们必须先了解整体。

　　组织还在演化之中，迄今为止还没有出现纯粹的联邦制组织。一位首席执行官在解释自己的角色时这样说道：“我大部分时间是传教士。我们对外需要竞争，对内却需要合作。”这是对联邦互相依赖原则最简洁的描述，根据这个原则，每个部分都需要依靠中央和其他各个部分才能生存下去。过度的独立可能带来分裂，或者把全然不同的部分随意捏合在一起，就成了大杂烩而不是联邦了。

　　不幸的是，误解联邦比没有联邦更糟糕。误解的联邦会成为效率低下的分权组织，或者叫做无头组织或空心组织。而真正的联邦，关键在于对中央角色的准确理解以及对“权力补贴”、“甜甜圈原理”等概念的理解。单凭结构不足以产生出联邦制组织。这些新奇的说法正表明组织需要新的思维方式，老路已经走不通了，非连续性变化要求颠覆性思维。

　　“权力补贴”（subsidiarity）是罗马天主教会传统教义的一部分。它的意思是：权力应该尽可能赋予组织里最低的一层。1941 年“教皇通谕”里有这样的说法：“较高层的神职机构不应把理当属于较低层神职机构的职责揽到自己身上。”“偷取他人的决定权是不对的。”

　　这里的用词是经过深思熟虑的，因为其中隐含的道德意义是权力补贴是否有效的关键所在。权力补贴意味着交出权力，组织里没有人情愿这样做，但是处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且还要放弃得心甘情愿，唯有如此，大家才能够信任决策者，相信他们能够做出准确的决策，决策才能够生效。这样联邦制组织也才能够卓有成效。处于中央的人必须相信这从根本上是件好事；这样做了，他们必须从内心感觉良好。

　　在组织里，预测常常是能够自我应验的。如果你对一个人的预期是负面的，那么这个预期就很可能成真。任何人在不情愿的时候行事都可能不负责任。要成为一个卓有成效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给他们表现的机会；另一方面也要愿意接受这种信任和机会，需要这种积极的自我实现的预期，需要合乎道德的行动，需要权力补贴。

　　有趣的是，这种情况下的美德并非没有回报。这是打破组织中第22 条军规的有效办法。第22 条军规始于一个显而易见的事实：如果某人没有承担责任的能力，就无法把责任委托给他；可如果你从来没有把责任委托给他，又怎么能够证明他没有能力承担责任呢？信任是争取来的，但是要取得信任，先要有人给予信任。如果想知道能否放心让孩子自己去上学，首先要相信孩子能够找到去学校的路。作为孩子的家长如果希望孩子能够成长，就应该相信他们有这个能力，当然也要允许他们在开始的时候犯一两次错。组织也是同样的道理，有些错误是付出信任不可避免的代价。好的组织很少犯错，因为他们的人才优秀，而人才优秀是因为他们知道自己会承担重任，包括犯错误的机会。

　　换言之，实行权力补贴自然会吸引到组织需要的那种人，而这又让权力补贴能够卓有成效。出于迅速决策的需要，我们必须信任处于事件现场的人，此时就需要权力补贴。最优秀的年轻人想要从事的就是这种行业。最终权力补贴也就可以成为一个自我验证的预期。

　　甜甜圈是一种美国油炸圆饼，中间有一个洞，纽约人称为百吉饼。我们要研究的甜甜圈是相反的，中央是实的，四周是空的。

　　工作中有一部分内容是必须要定义清楚的，否则显然会失败。这部分就是心脏，是核心，是甜甜圈的中央。这些内容可以被写入工作描述，问题是，不是写下就万事大吉了。对于任何一件有意义的工作，不仅要完成所有必须完成的事情，还要在某种意义上提升它，使之有所不同，工作者要表现出责任心，适当的创新精神，要进入甜甜圈的空白地带，逐渐填满它。不幸的是，没有人能告诉你该做什么，要是有人知道的话，早就把它变成核心的一部分了。他们能告诉你的只有你的权限，也就是甜甜圈的边缘。

　　有些甜甜圈没有外围空间。谁也不希望让公交车司机发挥主创性，提早出发，抄近路或者绕到观光线路上去逛一圈。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道该做什么，何时完成。有些工作则没有边缘，例如独立企业家；有些工作则有广阔的空间，如专业护理人员、教师或牧师，他们只要有时间就似乎总是有更多的事情可以做。当然大多数人还是喜欢比较平衡的甜甜圈，核心和边缘大小差不多。

　　联邦制组织需要大号的甜甜圈，做成整的也好，分成若干个也行，就是要大。过去不是这样。那时组织里大多数工作都可以被精确地描述和定义，可以得到细致的监控。大多数工作都只有核心没有边缘。今天很多组织所处的环境复杂多变，反应速度必须要快，所以有着大大的核心的甜甜圈就成为不可能实现的梦想了（这个梦想在过去也未必真的实现过）。管理这些组织的时候，必须确定甜甜圈的基本核心，明了自行决断的边界或区域，还要明确每个甜甜圈分别要求什么结果，以及衡量成功的首要行为标准。

　　这种管理哲学标志着一种重大的非连续性变化。我们大多数人都不习惯根据结果来管理组织。核心要大而且定义详细，要能够控制方法和由此产生的结果，要控制过程而不是结局，这样才能让大多数管理者觉得踏实。要放手，要确定成功标准，信任别人，允许他们用自己的方法达到你要的结果，那就让他们觉得不放心了。特别是当我们意识到时候控制或结果管理意味着可能或必将有错误发生时，恐怕就更放心不下了。的确我们从失败中可以比从成功中学到更多，可是过去的组织并不愿意把这个理论付诸实践。现在则是不愿意也不行了，而且还必须学会原谅错误。当然并非所有的错误都可以原谅，不过大多数错误并不像当时看上去那么严重，而且可以让我们获益匪浅。

　　组织的本性是很不擅长原谅的。错误会被虚假夸大，记录进报告和年终评估里，不会被遗忘，也不会被原谅。组织会给人贴上罪人或圣人的标签，很久都甩不掉。新的管理者必须有所不同。必须运用心理学的强化理论来鼓励成功、原谅失败；必须把错误当成学习的机会，只有从内心真正原谅了错误，学习才有可能，否则经验教训听上去就像是责备而不是提供帮助。新型管理者必须学会界定衡量成败的方法，给自己的下属空间，让他们继续按照自己的方法去做。新型管理者要做教练、参谋和朋友，他们扮演这些角色应该不亚于扮演指挥者、检察者和裁定者，甚至还要占用更多的时间。这是管理方法的重大改变，如果做不到这一点，联邦制就要陷入无政府状态，控制权又会回到中央手中，从而使中央变得过于庞大、昂贵，组织就会残疾、萎缩甚至死亡。

　　联邦制组织属于扁平组织，各个部分的核心只有四五层。它们的结构虽然扁平，意义却很深远。以前组织好像若干架顶部绑在一起的梯子。对大多数人来说，所谓职业生涯就是沿着梯子往上爬。成功的回报就是晋升到上一级。尽管在较低级别上也有一些交叉点和一般管理工作，但是整体而言，欧美大型组织都是以层级制为主。

　　有时候层级制能达到一种令人叹为观止的程度。一家印度公司在印度中部的工厂雇用了20000人制造涡轮发电机，工厂每个部门都有大约20 个层级，他们说，“我们不得不创造出这么多层级，好让人们有提升的空间。”

　　联邦制组织不会把20000人安排在同一个工厂里，只要有可能，每个部门的人数都会在500以下，而且层级很少。在三叶草组织的核心部分，成功不可能意味着升职，因为根本就没有那么多层级，做到资深合伙人就到头了。

　　如果无法往上走了，职业生涯还有什么意义呢？对有些人来说可能还是原来的职位，只是做得更好。对有些人则意味着同一级别的不同工作，接触不同的事物。日本在培养年轻人方面很有一套，他们为年轻人提供快速通道，但这些通道不是垂直的，而是水平的，为他们提供一系列平级的工作。这样做的好处是可以让年轻人对组织有广泛的了解，同时也可以在角色轮换中找到自己的才能和技术特长所在。

　　这个方法不仅对日本年轻人有效，对世界各地人同样有效。水平通道适用于各个年龄段的人，适用于高层也适用于基层。扁平化组织可以为各个年龄段的人提供机会，让他们发现自己的新能力和新兴趣。当然这又是一种颠覆性思维：水平职业生涯是件好事，组织必须相信员工有学习能力，更要相信学习不是单一的线性的，也可能是横向的甚至是非连续的；相信人即使到了四五十岁仍有可能发现自己未开发的才能；相信角色转变后，以前的表现并不总是能够预示未来的潜力，唯有如此组织才能成功。

　　没有这种颠覆性思维，组织就会出现越来越多的“高原管理者”，他们已经到了梯子的尽头，已经没有地方可去，除非是离开组织。组织要花更多的时间和金钱为新职位找到新面孔，要担心有些高管可能会缺乏动力，担心引进新面孔会带来文化冲突，担心不能为年轻人提供有意义的职业。

　　联邦制是组织演进过程中必要的一步，让个人可以在组织的小村庄里工作，同时又可以利用大城市设施的便利。像城市一样的组织无法满足对产品、过程和人员的多样化要求，必须拆分成小村庄，否则将无法发挥效力。另一方面，单打独斗的小村庄也缺乏增长所需的资源和想象力。当然，有些村庄只要能够生存下来就觉得很满意了，它们满足于自己的小环境，但是全球化的市场需要全球化的产品，需要大型联邦制组织来制造或提供这些产品。

• IT经理世界 - 联邦制组织
• 查尔斯·汉迪《工作与生活的未来》