一把手

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一把手(Yibashou)

　　一把手是指一个有组织的单位的最高领导人。

　　一把手的基本特征是拥有实际上的人事权、经营管理权、财务管理权和职务、薪资调动权。

　　危机发生时整个企业都会处于混乱之中，在紧急关头一把手就是所有员工关注的焦点。一把手的作为不作为也会直接影响员工的士气与行为，可以说一把手的行为就是员工的直接表率。如果一把手在危机来临时显得不够冷静不能沉着应对或者逃避不能承担应有的责任，那么整个企业会陷入更加混乱的局面。因此“沉着冷静勇于担责”是危机管理中领导人最应该具备的素质。紧急关头需要一把手发挥领导的表率作用但不等于领导人过于自负不听团队其他成员的意见，任何管理上的成功只靠一个人是不可能的。一把手应当在听取危机管理团队成员的意见上果断作出决策。决策的目的是尽可能减少危机对企业的冲击，使自身利益损害最小化，但同时也应注意大局意识以及长远利益，不能因为自身利益而损害竞争对手利益或行业以及国家整体利益，这是得不偿失的。

　　一把手还应具备以下素质：

　　一是拥有较广的人脉，在危机紧急关头能够上下周旋，能够协调各类利益相关者的关系;

　　二是诚实守信，要么不说说的都是真的。在我看来，很多不怎么严重的危机之所以变得严重正是因为一把手说了谎言以至于利益相关者对其产生了不信任;

　　三是善于创新，能够集合危机管理团队其他成员的意见创造性地解决问题;

　　四是知识全面，透彻了解相关领域的知识;如果不能做到，那就要依靠自身的魅力以及独特的企业文化吸引人才来公司服务;

　　五是拥有较好的外貌形象，尽管我不在强调不能以貌取人但在相当多的时候还是有很多人以貌取人的;

　　六为人具有较强的亲和力，能够让危机管理成员以及外部的利益相关者感受到与其打交道的舒服性从而有助于大家能够拧成一股绳迅速解决危机;

　　七是一丝不苟能够照顾到每一个细节。

　　首先必须确保监督工作的威慑力。

　　要改变目前对一把手虚监、弱监和失监的状况，使其权力行使到哪里、活动延伸到哪里，监督就实行到哪里，就必须有可靠的制度保证。因此，从党和国家层面看，要加快《党内监督条例》和《监督法》的制定。有了切实有效、操作性强的党规国法，就可以使对包括一把手监督在内的政治生活逐步走上法制化轨道，做到有法可依、执法必严。

　　其次，必须突出监督机制的震撼力。

　　从地方各级层面看，加强对一把手的监督，除了坚持并完善已有的制度外，还可以在许多方面进行探索。其中，进一步加强民主制度建设尤其是发展党内民主十分关键。而要实现民主。一个重要的前提就是要让大家享有充分的知情权。因此，要在不同的层面不断深化政务公开，积极试行党务公开，并实行包括一把手在内的领导干部个人述廉等制度。同时，加快推进各个层次的巡视制度，把重点放在对一把手的监督上，使各级一把手处在严密的监督控制之下。

　　再次，必须强化权力均衡的制约力。

　　强化对一把手的监督，必须十分重视并加强对其手中权力的制约。一把手手中的权力，是一种对稀缺资源的分配权。为了防止一把手手中的权力被滥用，必须对其权力进行必要的分解和限制，进行有效的制约。而且制约比监督更重要。党的十六大报告中十分明确地强调“加强对权力的制约和监督”

　　一、形象感染艺术

　　“一把手”要有一个良好的形象。“一把手”的形象不仅仅是仪表，而且是融政治思想素养、文化专业素养、组织管理素养，道德品质素养为一体而综合体现出来的风度和气质。形象好的“一把手”周围人才济济，上下一心，整个领导机构呈现出非凡的凝聚力和战斗力。反之，则人心涣散，众心背离。因此，作为“一把手”要努力塑造好的形象。“一把手”自身端正，形象照人，就能感染其他人模仿效法，力争先进。事实证明，一个机构的形象，在很大程度上取决于“一把手”的形象。 “一把手”思想进步，品德高尚，必将增强和促成本单位成员的正义感；“一把手”工作上说干就干，公正谦和，下属就不会工作拖拖拉拉，态度生硬，作风霸道； “一把手”说真话干实事，深入基层，下属也就不敢说假话，虚报成绩，瞎编数字，浮在上边；领导者廉洁自律，拒腐蚀、永不沾，下属也不会一切向钱看。

　　孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这就讲明了“一把手”的示范作用。俗话说，喊破嗓子，不如做出样子就是一种领导艺术。“一把手”要求部下做到的首先自己要做到，而且还要做好，这种无声的形象感染就会取得下属的信任和爱戴，从而自觉地团结在“一把手”的周围。

　　二、情感激励艺术

　　“一把手”要与部下及群众传达经验，交流思想，取得人们的信赖、支持，就要掌握情感激励艺术。一般说来，“一把手”与下级如果感情融洽，则相互之间的沟通越顺畅，沟通频率越高，内容越广泛越真实，沟通层次也越深。如果感情不合，则沟通既难顺畅，也难真实。“一把手”密切联系群众，把心贴近群众，以心换取心，以情点燃情，就能成为群众的贴心人。因此“一把手”要善于与下属及群众建立和保持心心相印，互为相得的情感联系，使他们成为自己的诤友。“一把手”不能一概以下属的意见被采纳与否确定自己与其关系的亲疏。要善于从生活上关心体贴和帮助下属，为他们排忧解难，解除后顾之忧，不仅可使他们产生“受人滴水、报之涌泉”的感激之情，而且会激发“士为知己者死”的工作激情。对于部下的工作失误，“一把手”也不能以“斩马谡”的办法推卸责任，应以关心、帮助的态度、扶持其尽快克服弱点，不断进步；对于其工作中的出色表现要及时肯定表扬。下属的思想和行为在得到“一把手”的关心、赞扬、鼓励的时候，就会产生坚持下去的激情；而当不被理解，甚至遭到误解、讽刺、打击的时候，积极性就会受挫。

　　三、重贤任能艺术

　　“一把手”在用人艺术上要任人唯贤，唯才是用，决不可亲亲疏疏，搞小圈子。现实生活中，领导者几乎每日每时都生活在下级间的矛盾和冲突之中，都需要运用平衡艺术建立和谐的人际关系。掌握和应用建立在公正、平等基础上的平衡艺术处理下级关系，关键在于寻找下级之间的平衡点。一般说来，下级之间的平衡点是处在圆心位置的，“一把手”与处于圆周上的下属必须等距离交往。这样“一把手”周围就会有相对稳定的人才群体。如果“一把手”搞亲疏有别，那就会有害于我们的事业。刘备“桃园结义”，小团体意识浓，关羽被杀后，不顾劝阻，违背联吴抗曹的战略，报私仇，结果被东吴“火烧连营”大败而归。历史给我们留下的教训是惨痛的。它告诫“一把手”“公无远近”，必须格外公平地对待下级。

　　放不下心事必躬亲

　　企业发展到一定规模，一把手一般有两种活法：一种是忙着“活”，就是想大事，努力给企业创造继续发展的大环境；一种是忙着“死”，就是事无巨细必躬亲，像个巨大的陀螺，在本应属于别人的舞台上疯狂旋转，而别人也只能给你腾地儿，站在边上看你表演。但是，就算你的体能再好，也架不住这么卖劲地折腾。

　　聪明的商人，在能把握全局的前提下，不去追求事必躬亲，不能把自己搞得没有时间与朋友交流，更不能让自己没有时间休闲。最要紧的是，不要让自己没有时间放松和思考。如果你能做到将工作当成“游戏”，将锻炼身体当成“工作”，你就达到了集团掌门人的最高境界了。换句话说，在一般人看来，你似乎无为而治，而这种“不作为”就像放风筝一样，任那风筝在空中遨游，控制它的那根绳子一直在你的手中。所以，贤达商人应该学会让别人帮你打点生意，处理业务，但业务的核心部分你必须牢牢掌控。

　　同样，把事情交给别人去做的风险，你要考虑清楚并能够预防和控制，避免把事情交给别人以后，你自己又变成了一名忙碌的救火队员。切记：消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”，救火则是“死后验尸”，无可挽回。

　　诸葛亮可谓是一代英杰，为后人广为传诵的赤壁之战、空城计等，莫不显示其超人的智慧和勇气。然而他事事亲为，乃至“自校簿书”，亲自核对账目，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲揽焉”。对手司马懿就评价诸葛亮说：“孔明食少事繁，其能久乎！”果不其然，诸葛亮终因操劳过度年仅54岁就“星坠五丈原”了。相比曹操享年66岁，刘备63岁，孙权71岁，诸葛亮真的算是英年早逝。他为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，留给后人诸多感慨。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国方略，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡?而若不是诸葛亮“保姆”当得太过于“到位”，又岂能导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦?

　　“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，你大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。因为在某些领域里，你的下属一定比你专业，能够找出更科学、更有效的解决办法。你只需要注意与下属保持沟通与协调，采用“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职制度”等有效方法进行监控。只要你的掌控措施得力，失控的概率其实很小。

　　一把手的精髓=决策+用人+授权

　　千万不要深陷具体事务当中，而忘记了自己作为领导者的责任。否则，你会像一只陷入迷幻状态的猫，追着自己的尾巴无休止地运动，直到精疲力竭地倒下去，才明白那原地打转的荒唐。一把手的思维应该具有战略性和前瞻性，思考的应是全局性、综合性的问题。其真正作用在于恰当地处理和组织协调问题，充分发挥组织成员的潜能，调动全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成工作目标。领导者要善于决策，善于用人，善于授权。

　　正确的授权要坚持“三要三不要”原则，即要授权给直接下属，不要越级授权；要决策引领、检查督导，不要事必躬亲、事事干预；要随时了解工作进度，不要“以授代管”大撒把。一句话，一个聪明的商人，是要“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用制度约束人”、“用满足需要激励人”。也就是说，成功的管理不需要领导者事事亲为，而是通过适当地授权，让下属充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。说得更直白一些，你是猎人，不是猎犬，用不着用拼命奔跑来博得主人的赏识和认可。你应该像神父般控制和引领你的下属，而不要像巫师般蛊惑你的员工。也可以说，你应该努力成为员工的精神寄托和依靠，而不要成为永不停歇，忙得团团转的“小媳妇”。

　　相反，如果你大权独揽不肯撒手，兢兢业业事必躬亲，你的下属就会变成毫无主见的奴仆，只能点头哈腰唯唯诺诺，工作的主动性和创造性会变得越来越疲软，甚至完全丧失原有的生猛。

　　西汉时期，周勃任右丞相，陈平任左丞相。一日，皇帝刘恒问，全国一年审决了多少案件?全国一年的财政收支有多少?右丞相周勃支支吾吾，汗流满面，答不出来。刘恒又问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管?”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应当问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么?”陈平答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之谊，外振抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得其任职也。”皇帝听后非常满意。陈平说的意思是，宰相的职责是适时制订可行的政策方略，使各级公务人员都能尽其所能，因而四海升平，百姓安居乐业。也就是说，宰相只管大事，不问小事。

　　选对人，用对人，方可闲庭信步

　　如何想好思路、出好主意、用好干部是所有工作的重中之重。从一定意义上讲，关键在用人。只有选好人，才能放开手。用好一个人等于树立了一面旗帜，可以激励更多的员工奋发进取；用错一个人则会挫伤许多员工的积极性和事业心。这就要求集团企业的领导者，在选择子公司和分公司领导的时候，要坚持“两个标准”和“四项原则”。

　　两个标准是政治标准和生产力标准。四项原则：第一，选拔任用的人要具有大局意识，心胸要开阔；第二，要有参政议政的能力，敢于决策和善于决策；第三，要有与人和谐相处、善于培养人、带动人的能力；第四，有较强的责任感和事业心。

　　在选人的方法上，一是坚持任人唯贤。要坚决克服在用人问题上的论资排辈、以人划线、任人唯亲，以及搞小团体、小圈子等错误行为。要树立任人唯贤、五湖四海、唯才是举的观念。二是坚持“相马”和“赛马”相结合的方式。选拔人才可以通过“伯乐相马”的途径，也可以通过“公开赛马” 的办法，“赛马场上选良驹”。二者要相互结合，扬长避短，也就是说，既可以通过领导推荐、组织考核的方法发现人才，也可以通过公开选拔、竞争上岗的途径选聘干部。

　　古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”一个商人要胸有全局，抓好大事，善于解决全局性、战略性、方向性的问题，决不能眉毛胡子一把抓，忙得不可开交，却事倍功半，得不偿失。同时还要善于弹钢琴，不能唱“独角戏”，跳“单人舞”，必须在选好人的基础上，放手让下属参与各项经营管理工作。这样，你就会过得很惬意，既不是忙得团团转的“小媳妇”，也不是上蹿下跳忙得不可开交的“消防队长”。

　　1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具

　　绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。

　　济南某汽车零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从2006 年我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢?企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具?”

　　而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的?”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了?我什么地方做错了?”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁——应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的?高层管理人员怎么搞的?”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。

　　一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。

　　2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解

　　如果一把手不能明确指出组织的“绩效”——也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢?所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的考核，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。

　　前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的薪酬发放挂钩。然后，用目标分解的方法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。

　　有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建目标。高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递?自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”?所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行?

　　一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。

　　总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。