流程程序分析

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　　流程程序分析是程序分析中最基本、最重要的分析技术。它以产品或零件的制造全过程为研究对象，把加工工艺划分为加工、检查、搬运、等待和储存等五种状态加以记录并逐项分析的方法。

　　流程程序分析与工艺程序分析相似，都属于对工作现场的宏观分析，但它比工艺程序分析更具体、内容更详细。

　　1、由于它比工艺程序分析更具体、更详细，因此它常常是对每一主要零件的加工制造全过程做单独研究。

　　2、特别用于分析搬运距离、等待、贮藏等隐蔽成本的浪费。

　　3、借助于各式流程程序图进行记录和分析。

　　流程程序分析有二部分构成：程序流程图和流程程序图表。

　　1、流程程序图

　　流程程序图与工艺流程图的结构极为相似，其差别仅为加入了“搬运”，“贮存”，“暂存”，三种符号，除记录时间之外，再加上搬运距离。了解工作的概貌需用工艺程序图，而流程程序图则是进一步对生产现场的整个制造程序的详细记录，以便于对整个制造程序中的“操作”，“检验”，“搬运”，“贮存”，“暂存”作详细的研究与分析，特别是用于分析其搬运距离和暂存等“隐藏成本”的浪费。

　　流程程序图有操作，检验，搬运，暂存，贮存五种符号构成。此图比工艺程序图详尽而复杂，因而常对每一主要零件（或产品）单独作图，均可对其搬运，贮存，检验，暂存，操作进行对立研究。流程程序图依其研究的对象可分为：

• 材料或产品流程程序图（物料型）说明生产或搬运过程中材料或零件被处理的步骤；
• 人员流程程序图（人型）即在操作人员在生产过程中一连串的活动。

　　2、流程程序图表

　　在实际工作中，一般都使用事先设计好的流程图表。此种图表是将五种符号印在表格中，分析记录时，只需将各项工作按照发生的顺序用直线将符号连接起来。而表头部分则应有工作部别，工作名称，现行方法与建议方法及最后统计。

　　绘制流程程序图必须注意以下原则：图表上记述的内容必须是直接观察所得。图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表都应具有有关信息的表头，其内容包括：

• 产品，物料或设备的名称，附上图号或编号；
• 所记录的流动程序，应明确说明起点和终点，以及该方法是现行方法还是建议的；
• 进行操作的地点（部门、工厂、工地等）；
• 图表查阅号、总页、页号；
• 记录着，审定人的姓名和记录日期；
• 记录距离和时间的总计、人工成本、材料成本，以便对新旧方法进行比较。

　　企业流程再造(BPR-BusinessProcess Reengineering)于80年代末90年代初首先在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为是战后继“全面质量管理”之后的又一次管理变革运动。“CSC指数”研究机构的统计资料表明，北美有79%的企业、欧洲有75%的企业已开始实施BPR,由干BPR是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对BPR新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致BPR项目的最终失败。本文将对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析，并找出解决方案，以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。

　　误区之一:脱离实际，盲目跟风

由于BPR是目前流行的管理思想，有些企业看到同行业企业进行再造，便盲目上马，并不考虑企业的实际情况以及BPR所带来的支出和收益的关系。因此，在实施过程中，没有明确的目标，甚至连再造的概念也没有搞清楚，这样的流程再造不可能给企业带来任何收益。有的企业认为BPR是灵丹妙药，可以解决企业一切问题，他们过分强调其他企业实施BPR的成功案例，没有理解流程再造的管理思想，没有分析全部作业流程，没有选择问题最突出的环韦而眉毛胡子一把抓，这无疑会消耗大量的企业资源，给企业的发展带来不良影响。

企业要进行流程再造必须具备两个前提条件:

　　1.高度发达的信息技术。业务流程再造是建立在信息集成原01和信息化手段的基础上的，随着信息技术的不断发展，企业流程再造开始随之由低向高层次转变。美国波士顿大学管理学院教授芬卡特拉曼把信息技术促成企业转变分为五个层次，信息技术在企业中被运用的层次高，改造就越彻底，流程的效率就越高。如果企业没有信息技术手段，它就无法进入业务流程再造的真实过程。

　　2.高素质人才。企业流程再造要求企业相关管理人员中必须是既懂管理、又懂业务流程和信息、技术等多种综合素质的通才。处于新流程和新团体中的员工，必须具有大致相当的视野、素质和工作价值观，否则就难以进行有效的沟通，也无法进行目标管理与自我协调。

　　误区之二:忽略以顾客为导向

一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品，得不到顾客订单的企业只能眼看着别人挣钱，而导致了BPR项目失败。以顾客为导向，是指在重新设计新流程和判断流程绩效时，处处都要站在顾客的角度考虑问题，看看是否有利干顾客，方便于顾客。当今企业的经营环境与过去相比发生了深刻的变化，顾客需求日趋多变，市场竞争空前激烈，以信息技术为代表的新技术日新月异，任何一家企业在如此艰难的环境下要求得生存和发展就要迅速、主动地适应顾客需求。

　　误区之三:建立庞大而松散的项目团队组织

组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变职能型为流程型模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。

为了避免这种问题的发生，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。组建的核心团队，应注意包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商(如有可能)，此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。团队的规模不宜过大，通常确认团队在3一12人的范围之内。

　　误区之四:混淆持续改进与再造的关系

企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的再造观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾犯过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的麻烦，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。 基于此，我们在BPR实施过程中应该认识到再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程。它不象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者自上而下地进行实施。另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限干现有流程，限制了再造工作的广度与深度。当然，由于特续改进与再造有其共同之处在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。

　　误区之五:将BPR等同于IT信息技术的运用

仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作由手工操作过渡为自动化，以期提高各项工作的运行效率，这是IT在BPR运用中最易陷入的一个误区。这一误区的形成，与其说是由于人们对IT的威力和运用尚未透彻掌握，不如说是源自于对BPR本质的理解不足。事实上，在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前，就简单地运用IT进行自动化处理，非但不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无效的各项活动，如检查、监督和审查等被锁定于流程中，使原流程更加恶化。那些无效的活动尽管不为顾客所需，不能为顾客提供任何价值，仅仅因为这是计算机的要求，所以必须完成。

在实施过程中，企业应正确认识IT与BPR的关系。只有把握BPR的本质，在对流程本身进行根本性思考的基础上，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程，才能达到BPR所应达到的目标。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品开发周期降低到原来的54%。

　　误区之六:忽略人的因紊

所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，人对企业流程再造的成败起着关键的作用，这对我国企业来说尤其重要，因为在以往的企业改革中，人为因素造成的失败不在少数。有的员工担心实施BPR项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响BPR的实施效果。如果抵触严重了就会导致BPR的失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用BPR一定要重视人的因素，加强以人为本的管理工作，再造人力资源，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用BPR与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到BPR应用中来。

企业流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，要保证BPR项目的顺利实施，必须紧密联系企业实际，以顾客为导向，建立高效的核心团队，分清持续改进与再造的关系，了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素，加强对BPR本质的理解，才能避免误区的产生，促进企业实施BPR的成功。

　　某染业公司是从事布料印染和加工的企业，印染生产线比较落后。由于管理不善，生产线在生产工艺、设备布置、物流及操作方法等方面存在较多问题，导致生产效率低，成本高，空间利用率低。因此急需对现行生产线进行流程再造。

　　流程程序分析^[3]是以整个生产过程为研究对象，对生产过程的运输、等待、操作、检验、贮存等五个方面进行记录，并运用5W1H^[3]提问技术和5W1H^[3]四大原则进行分析改进，以达到提高生产效率、降低成本、减轻工人劳动强度、改善空间布置的目的。

　　一、印染生产线存在问题分析

　　1.记录印染生产线现行生产工艺

　　在对生产现场进行仔细观察基础上，运用流程程序图(物料型)记录印染生产线的现行工艺流程(见下图)。

　　2.分析生产线存在问题

　　根据流程程序图记录的事实，运用SWIH提问技术(对目的、方法、人员、时间、地点及原因进行提问)，分别从操作、检验、等待、贮存及运输等5个方面逐项进行分析，发现生产线存在以下问题:。

　　(1)布料在卷染工序存在不必要的等待。经提问分析，发现开布机工序为白班作业，卷染工序为两班作业。为了保证卷染机夜班生产需要，设置两台开布机同时作业。因此，在卷染工序出现了待加工布料。开布机及展开的布料占用了大量空间，同时，也中断了生产过程的连续性，造成了生产中的隐形浪费。

　　(2)小立烘的烘干工序不必要。设置该工序是怕湿布上的水分会影响溢流机内染料的颜色。经分析实验，布料干湿对染布的效果影响不大。另外，也可通过计算湿布料所含的水分，而相应地减少染料的含水量来解决。卷染后的湿布料，经过小立烘被烘干后，紧接着又进人溢流机染色，刚被烘干的布料又一次被弄湿，不但费时、费力、费能，还产生大量的热辐射，成为车间的主要热源之一。

　　(3)大立烘烘干前的检验不必要。大立烘烘干前的检验与布料送人大立烘同时进行，即使发现问题，也无法补救，只有等大立烘加工完成后再重新进行印染加工。据统计，95%的印染加工中出现的质量问题都不进行重新印染，而是在印染完成后，剪下有质量问题的布料，作为劣质品进行降价处理。这样处理比重新印染更经济。

　　(4)成品检验地点设置不合理。生产线上，检验台与定型机有一段距离。产品在成型机成型后，由运输车运到检验台，进行成品检验，增加了物料移动距离，占用了较大空间。

　　(5)成品检验方法不科学。成品检验台为一长方桌，照明灯具为普通白炽灯，照度及显色指数都较低^[4] 。检验时，两名工人站在桌子两端，用手把成品布料在桌上展开，身体俯向桌面，眼睛距离布料不足rorm，手臂不停地在桌面上移动，借助头上微弱的灯光检验布料。这种作业姿势和照明环境极易造成工人腰部及视觉疲劳，影响检验质量。

　　(6)物料搬运不合理。物料搬运工具落后，各工序间一律采用运布车搬运布料。这种运输方式导致运输时间、运输成本及工人劳动强度加大。

　　二、改善方案设计

　　在问题分析基础上，利用ECRS(取消、合并、重排、简化)四大原则，对生产线进行改善，制定新的工艺程序和工艺方法。

　　1.取消布料在卷染工序的等待。

　　通过对开布机与卷染机的工作速度进行分析，把开布、切割工序的工人分为两组，分为早，晚两个班生产，随时为卷染工序开布。这样，只需1台开布机即可。该方案的实施，使现场设备数量减少，贮存取消。可以节约出大量空间，也使生产更加流畅，整体的连续性更强。

　　2.取消小立烘的烘干燥作。

　　为了验证取消烘干操作对产品质量有无影响，进行了对比实验，一种方法是经过小立烘烘干后放人溢流机进行印染;另一种方法是不经过小立烘烘干，直接放人溢流机进行印染。让客户对不同方法加工后的染布进行选择，客户竟没有分清，说明有无小立烘工序对印染质量没有影响。因此，可取消该工序。

　　3.取消大立烘工序前的检验工序。

　　印染后的布料不必进行检验，直接送人大立烘干燥，然后，送人成型机成型并进行最终检验。检验后，成品布按不同等级进行销售，这种做法是较经济的。

　　4.合并成品检验与定型工序。

　　把两处工作地合并后，检验员在定型机出布的同时完成检验。节省了检验台占用的空间，取消了工序间的物料搬运。

　　5.改进成品检验方法。

　　(l)设计新的检验平台。在定型机的出口处搭建一个距地面3m高的横竿，要求光滑稳定，长度稍长于布料，并可自动转动，以便带着布料一起运动。

　　(2)改善照明灯具。用金属卤化灯代替普通白炽灯，照度值高，显色指数好，使检验现场照明效果明显改善。

　　(3)采用新的检验方法。布料从定型机出来后，便挂在横竿上，与横竿一起转动，并在横竿的另一端落下，此时检验员便可以进行检验。布料在新的照明环境下被映得格外清晰，较容易检验印染质量。

　　检验员腰部挺直，双目平视，保持0.33m(1尺)的正常视距。新方法提高了检验质量和速度，降低了检验员的劳动强度。

　　6.设计新的运输工具。

　　根据现场的工艺特点及相邻工序设备数量，设计两种新的运输工具:网状运布车和滑槽，以供不同工序之间运输使用。

　　(l)网状运布车。该车的不同之处在于车子上有1个水平支架，在支架上装1个用粗绳结成的网。改善后，卷染机与溢流机之间的运输采用网状运布车，一方面是因为湿布料中的水分可排出一些，另一方面，卷染机与溢流机数量多，使用滑槽占用空间比较大而且不经济。

　　(2)滑槽。在开布机与卷染机之间、溢流机与开隔机之间、定型机与包装区之间安装滑槽，利用重力使布料自由滑落。

　　三、效果

　　(l)印染生产线的工艺流程科学、合理。改进后，生产步骤减少6项。其中，操作减少2项，运输减少2项，检验减少1项，等待取消。改善后生产线的工艺内容、工艺程序和空间布置更加科学，增强了生产过程的连续性、比例性和节奏性，生产效率明显提高。

　　(2)定员减少。改善后，生产线各工序均为两班生产。取消小立烘烘干，可减少2名工人;取消大立烘前的检验，可减少2名检验员;取消贮存，可减少l名保管员。综上，共减少5人。

　　(3)生产周期缩短。取消小立烘，可节省烘干布料时间ro而n;成品检验方法的改进，取消了布料在定型机与检验台之间的运输，节省了搬运时间5而n;大立烘前的检验取消后，大立烘的进布速度提高50%，可节省3而n。综上，共节约18而n。

　　(4)作业方法科学合理，工人及检验员的劳动强度降低，能源消耗减少。

　　(5)现场设备数量减少，贮存取消，节省了大量作业空间，提高了生产现场的空间利用率。

　　目前，许多企业现场管理落后，生产过程存在不合理的工艺内容、工艺方法、工艺程序和空间布置等。本文运用解决此类问题的有效方法—流程程序分析方法，对印染生产线进行分析改进，取得了可观的效果。该方法简单、易学、实用，企业应学习掌握，对生产过程进行不断地分析改进，以达到提高生产率、保证质量、降低成本、减轻工人劳动强度及改善现场管理的目的。

　　2002年XZ公司建成了新的摊铺机装配车间，使其摊铺机产品的装配技术水平、质量不断提高。但由于现场管理不善，装配线的生产潜力没有得到充分发挥，常会导致无法按期交货。因此，如何提高装配车间的生产能力成为摊铺机装配部门的首要任务。

　　一、流程程序分析法概述

　　1.流程程序分析法的定义及用途。

　　流程程序分析法是以生产过程中某一相对完整的作业流程为对象，通过对其从开始到结束整个过程中的加工、检验、搬运、存储和停放等活动事项作详细观察与记录，分析减少物流中间环节，改进作业流程，以使物流路线更短、更加畅通，并减少物料中途的停顿和闲置，从而缩短制品的加工和储运周期的方法。

　　2.流程程序分析改进的重点。

　　流程程序分析对象是作业完成过程中的加工、检验、搬运、存储、停放等5项活动。在现场经过深入实际仔细的调查，完成图表绘制及收集相关数据，在调查的基础上，对除了那些明显暴露的问题必须加以解决外，通常还采取“5W1H”（或称“六何”，即What(做何事？Why何原因？Where在何处做？When在何时做？Who由何人做？How用何种方法做？）提问技术对各个活动进行提问和思考，以发现较深层次的问题，并采用ECRS(即“取消、合并、重排和简化”)4项原则加以改进。在形成改进方案后，通常要求对改进前后的方案进行比较，列出各种活动出现的次数、物品的移动距离、活动需要的工时等数据，并进行对比，以评价改进方案的实际效果。其分析改进的重点如下表所示。

　　二、摊铺机装配流程现状及存在的问题

　　1.摊铺机装配流程现状

　　XZ公司摊铺机装配车间分为移动装配线区、固定装配线区和线下合套区3个区间。固定装配线的主要产品是LTU4型、LT700型、GTLY750型、LT900型、LT1200型、LT1500型等摊铺机，主要是履带式摊铺机；移动装配线的主要产品有：LT6E型、LTD600型、M750型、M1500型、M2000型、M3000等摊铺机；线下合套区主要为移动装配线服务，如发动机、变速器、副箱、前轮总成、后轮总成、前链轮箱、后链轮箱、气路总成等，固定装配线也有一些部件在此完成合套。

　　2.摊铺机装配流程存在的问题

　　在对摊铺机装配流程进行调查研究的过程中，发现以下问题：

　　(1)工位及工序设计不当.在摊铺机装配中，工位和工序设计存在的问题较多。例如，在第二工位阀门刻度指示器安装后，气路、液压系统管件以及油路管件的连接与安装就有很大的难度，并且耗费的时间很长。在使用过程中这些系统一旦出现故障，会造成两个问题：第一，在修理之前要拆除很多部件，工作量和劳动强度较大；第二，危险系数较大。

　　(2)操作和检验方法不科学。

　　例如气路管接头镀锡，为防止镀锡后管道内部被堵，每次只拿$根管子。如果增加一台鼓风机，同时为鼓风机增加出风口，镀锡后将管子直接移至鼓风机出风口处为管道通风，这样就可以每次拿2根管子。由此，整个镀锡工作至少可节省50%的时间。此外，检验方法也存在很多问题。旧的检验指导书已经过时，新开发的产品没有检验指导书或检验流程不详细、不严密。

　　(3)部分工装不符合生产要求。

　　如第一工位机架就位所用的机架支承，在机架移动的过程中很不安全，而且一些装配作业，需要在机架底部完成，工人的操作难度系数和劳动强度较大。再如，油箱设计不合理，为油箱的清洗、检查和安装带来不便。现有油箱外型为长方体，体积大但开口较小，为清理油箱内铁屑，工人要先和一团面，再将面团放进油箱，将胳膊伸进油箱进行清理，手不能到达每个角落，这样需时30min。检验时必须拿手电筒照到角落才能确定是否干净。如果将箱底改成斜坡式或在箱体中部开一小口，可减少因清理造成的时间浪费，同时可节省人力，并且也可方便及时地检查油箱储油情况，还便于其它部件的连接安装。

　　(4)生产现场布局不合理在运输中，应尽量避免迂回运输和运输中转。而在摊铺机装配车间，这些现象普遍存在。例如，机架从出口"运至工位"，整机装配完后，又从出口"开出等等。此外，每个工位所需的部件都没有放置在最近的料斗或工作台上，放置零件或标准件的零件柜不方便拿取。每次使用工具都要到处寻找，浪费了很长时间。

　　针对以上问题，我们运用流程程序分析法对该装配车间的生产流程及设施布置进行深入分析，并提出了改进方案。

　　三、流程程序的分析和优化

　　(一)摊铺机装配线的装配流程

　　LT6E摊铺机装配线由5大工位共24道工序组成。1-7为第一工位，主要装转向、前传动系统和链轮传动系统；8-13工序为第二工位，主要装变速系统、后传动系统和动力系统；14-20工序为第三工位，主要安装机械传动及操纵系统以及运送装置和气路系统；21-22工序为第四工位，安装熨平系统和液压系统。其余为第五工位，主要完成电器系统、发动机燃油系统以及整机的初调。

　　第一工位包括导向板安装、前轮总成、从动轮安装和机架就位4道工序，具体工步有22个，其中操作16步、检验6步。就以第一工位中机架就位这一工序为例，对流程分析和优化改进加以说明。

　　(二)流程程序分析和优化改进

　　1.选择对象

　　以机架就位工序作为分析改进对象。

　　2.记录

　　在对生产现场进行仔细观察的基础上，进行记录。

　　(1)在开始上装配线之前的情形各零部件、标准件、合套件已到位，放置在部件就位区。标准件放置在零件柜，小部件放置于工件架。合套件放在料斗，将每一工位先装配的总成预放于工作台上，以方便拿取。机架存放在装配车间出口左侧，第一工位所要的零部件全部备齐。

　　(2)开始装配，记录实际装配情况第一步是机架支承的就位。机架支承形似平板车，高10cm（便于机架在装配线上移动）。由一人负责机架支承的到位，接着开始机架的就位。叉车将放置在装配车间出口处的机架经安全通道运到工位5附近，1人控制行车，3人负责机架的平衡和机架支承的定位。在机架将要就位时4人各拿一木块垫在4个支点上。下一步是左右两个推滚总成的搬运与安装。一人控制工位台车吊5m处的左推滚，另一工人等待运到前额板左端后一起定位。在将台车移开之后，两人相互配合安装。安装完成后由检验员检验安装位置，以及推滚能否自由转动。若符合标准重复上述程序进行右推滚的搬运与安装、检验。

　　3.流程程序分析

　　按照基本程序对记录采用5W1H提问技术进行逐项提问，根据流程程序分析的四大原则，进行取消、合并、重排、简化工。

　　现整理归纳出以下意见：

　　(1)机架支承的就位不用脚蹬，取消在机架支承上放木块，改进机架支承。

　　由手动式改成电动式只需花1min就可以就位；消除了机架就位时在支承上垫木块，可以取消机架在移动过程中人员的推动；减少了人员，降低了劳动强度，同时不会因此而影响其它的工作，符合了生产流程的连续性；增加机架支承点的摩擦，防止了在移动过程中因打滑而造成的时间与劳动量的损失，更重要的是安全可靠；将机架支承的高度增加，这样机架最低处的装配不需采用蹲姿，既减少了安装时间，又降低了劳动强度。

　　(2)增加右推滚总成存放的位置，改变设施的布局。

　　在装配线部件放置区离前额板最近的工作台上放置料斗，将推滚总成装入。这样可以减少搬运的距离。同时在装配线的另一侧配置零件柜和工件架，以减少装配过程中，反复从距离较远的零件柜取螺母或螺栓等使用率较高的标准件和小零件，虽然劳动强度不大但时间浪费很严重。这样推滚的搬运不使用工位台车，直接采用人工搬运，减少搬运时间，同时缩短了等待和定位的时间。或者使用工位台车搬运，这样可以减少弯腰起身移动的过程。

　　(3)将推滚总成的两次检验进行合并。

　　将现行方法（上图）中的第13步和第18步的检验环节改为在推滚安装的过程中目测检验，发现问题及时纠正。每一步安装完成后的检验应该更精细化，严格按照作业和检验指导书以及图纸技术条件的安装位置和间隙尺寸进行检验。

　　4.建立新方法

　　机架就位新旧流程对比如图1所示。首先进行机架支承的就位，同时可进行机架的搬运与就位。机架就位后和以前一样由一人负责左推滚的搬运，另一工人准备所需的标准件，进行安装。在安装过程中检验员随时进行检验和现场指导，安装完成检验推滚能自由转动，准确测量推滚与前额板的间隙后，由两工人一起搬动装配另一推滚，定位安装。检验员监督指导，检验合格，装配者和检验员签字后开始下一工序的装配。

　　5.改进后的效益分析

　　如表2所示，新方法比老方法节省了2次操作、2次运输和1次检验的环节。运输距离缩短了8m，时间减少了22min。另外，机架支承的改进，消除了机架在移动过程中的不稳定和不安全现象，同时减轻了机架就位的劳动强度。整个过程所需的人员可以减少2人。机架下面的装配作业不必躺在地上进行。设施布置的改善缩短了搬运距离，方便了安装过程中零件的取放，减少了装配时间。检验人员在装配线上随时指导，发现问题及时解决，有助于提高质量，增加可靠性，提高装配工人的质量和安全意识。

　　四、摊铺机装配流程优化后的效益分析

　　以上仅是所有工序中的一个典型例子，其它工序可用同样的方法和步骤进行分析与改进。通过运用流程程序分析法对LT6E型摊铺机的装配流程进行分析与改进，其改进前后的对照如表3所示。

　　改进后的效果主要有：

　　1.减少了装配线的作业步骤。

　　(由上表)可知，改进后装配线作业步骤减少349项，其中操作106项、运送198项、检验25项、停放14项、存储减少6项。改进后的流程程序科学合理，提高了生产过程的连续性，生产更协调，生产效率得到明显提高。

　　2.提高了产品质量，降低了维修率与返修率虽然总的检验次数减少了，但是在一些重要的工位，检验次数反而增加和细致化，提高了产品装配质量，降低了维修率与返修率。

　　3.减少了定员，降低了工人的劳动强度和单调感觉。

　　改进前，装配线有5个工作小组，共50人。通过工位的取消、合并、简化和重排，以及采用合理的运输工具和运输方式，改进后共减少定员5名，同时减轻了工人的劳动强度；特别是，工位的合并和简化，使工人作业内容丰富多样化，激发了工人的工作兴趣，有利于避免和减少因工作单调而引起的疲劳，从而提高了作业效率。

　　4.改善了物料运输，优化了现场布置。

　　由表)可知，改进后的新方案物料运输距离由改进前的3784m减少为2863m，缩短了881m加上新的运输工具和运输方式的采用，使得现场物料运输更加畅通、合理，现场设施布置更加紧凑，存储次数的减少，节省了占地面积，提高了空间利用率。

　　5.提高了装配线的生产能力。

　　改进后1台LT6E摊铺机的装配总时间由原来的7760min减至6358min，时间节省1402134，效率提高了18.07%，这样，装配线的生产能力提高了，一定程度上缓解了摊铺部门的生产压力，降低了因该瓶颈环节给企业带来的效益损失。

　　通过运用IE中的流程程序分析技术对摊铺机的装配流程进行分析和改进，达到了提高生产效率、提高产品质量、降低劳动强度、优化现场布置等目的，提高了装配线的生产能力。

　　IE是一种通过挖掘企业内部潜力来提高生产效率的有效方法，不需要企业投入太多人力、物力，即可取得较满意的结果。IE思想和方法早被国外企业中吸收并应用于企业管理的诸多方面，并取得了较好的效果。因此，对于我国企业，特别是国有企业，应积极吸纳IE的思想，运用IE的基本方法来解决企业生产经营过程中的问题，这对于提高我国企业竞争力有着重要的意义。