杜布林冲突的系统分析模型
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杜布林冲突的系统分析模型包括三个要素：即输入﹑干涉变量和输出。输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段，手段恰当与否，将影响冲突的结果，而冲突的结果又会造成进一步的冲突。冲突的根源有人的个性、有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责规定不清、组织出现变化、组织风气不正。
杜布林提出的冲突的系统分析模式如下：
行为学家杜布林将冲突分为两个尺度，一个尺度从冲突的利弊性进行研究，将冲突分为有益的和有害的；另一个尺度从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的。实质的是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的实质涉及到个人情感、态度、个性的因素的冲突。如下表所示：
根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型：
类型1：有益的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。
类型2：有害的实质的：这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。
类型3：有益的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方的利益。
类型4：有害的个人的：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方的利益。
一件冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化，或事件的变化而进行转化。比如，由于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性的冲突，但是如果上级长期如此，难免会产生个人性的冲突（感情上的冲突）。
在该系统模式中输入部分杜布林列举了八个方面，作为冲突的根源，包括：
人的个性。在一个群体或组织内，不同人之间的性格差异使得他们解决问题的作风和行事方式不相同。群体内的个性差异越大，共性则越小，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧﹑矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍﹑争执和冲突也就越频繁。
有限资源的争夺。资源是有限的，企业之间存在着有限资源的竞争，一个组织的不同部门之间可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。当资源相对稀缺时及组织发展缓慢或根本不再发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。
价值观和利益冲突。引起组织冲突的个人或群体价值观的差异，包括组织内部的个人之间﹑群体之间﹑个人与群体之间价值观的差异，以及代表组织整体的价值观与外部环境的个人或社会群体价值观的不同。此外，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。
角色冲突。组织中的个人和群体由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因而发生了冲突。
追逐权力。在任何群体或组织中，权力和追逐权利都是一种自然存在的现象。个体及群体权力欲的追逐有时就会导致冲突。
职责规定不清。个体或部门工作职责的不清，将会使个体之间及部门之间对工作互相推诿，对责任各执己见，引起冲突。
组织的变动。当组织变动时，比如机构的精简和合并，使原来的平衡被打破，局部的利益受到威胁，员工与组织之间的冲突在所难免。大公司兼并小公司，若干公司重组，必然导致双方在权力和其他方面的冲突。
织风气不正。冲突与组织风气有关。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中。组织风气不正，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。组织风气起一种潜移默化的作用，在此影响下冲突有"传染性"。
