旅游企业财务预算

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　　旅游企业财务预算是根据财务预测以货币形式表示的财务方面的经营计划。具体说来，是企业经营汁划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或者现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。

　　1.经营性预算

　　现代旅游企业经营』生预算主要依据旅游市场客源以及价格等方面的变化，在上年费用支出的水平上，结合物价上升指数考虑企业经营支出的水平，结合董事会(上级公司)的意见，在总经理的领导下，通过销售部、客房部(房务部)、前台、餐饮部、人事部、财务部研究后确定。其内容包括：主营业务收入、主营业务成本、销售(营业)费用、营业税金及附加、经营利润、管理费用、财务费用、利润总额、毛利额、毛利率、两费率、成本费用率、物耗率、利润率、客房出租率、餐位上座率、餐饮平均消费水平、平均房价等。下年度经营预算一般在每年10～11月份编制。

　　2)资本性预算

　　资本性预算是根据现代旅游企业的实际情况，根据工程部专业人员提出的维修改造计划，以及各个部门提出的设备购置计划，由财务部汇总编制，财务部根据董事会(上级公司)的意见，按照计划的现金需用量，编制成报表报董事长、总经理批准后实施。

　　1.短期预算和长期预

　　财务预算按适用时间的长短，可以分为短期预算和长期预算。短期预算一般指年度预算，或者是更短的季度预算、月度预算．它是对企业一定时期经营、财务等方面的预算，比如销售的预算、房务收入的预算、餐饮营业收入的预算、成本的预算、管理费用的预算、现金的预算等。长期预算一般是指一年以上的预算，比如购置大型设备预算，改建，扩建，新建大型固定资产长期投资预算，按年度划分的长期资本收支预算，长期科研经费预算等。通常情况下短期预算和长期预算的划分以一年为界。

　　2.资本预算和经营预算

　　企业为购置长期使用的资产而编制的预算称为资本预算。编制资本预算时由于固定资产使用的期限比较长，所以编制时要考虑货币的时间价值；经营预算反映旅游企业的经营过程和成果，包括收入、费用、利润的预算，以及现金流晕表、资产负债表的预算。经营预算的期限通常为一年或一年以下，比如分季度，月度的预算，以便于进行财务控制。

　　3.全面预算和专门预算

　　财务预算按涉及的内容，分为全面预算和专门顶算。全面预算是对企业的全面、综合、总体情况的预算，比如预汁资产负债表、预计利润表等会汁报表；专门预算是对其他某一方面的经济活动的预算，比如现金预算等。

　　4.期间预算和分项预算

　　营业费用、管理费用、财务费用的预算属于期间预算，所以以一定的期间为对象而编制的预算为期间预算。分项预算是指以特定项目的全过程为对象而编制的预算，比如固定资产的扩建预算。

　　5.部门预算和总预算

　　部门预算是旅游企业内部某一部门的预算，比如客房部、餐饮部的预算；总预算是指由各部门预算汇总而成的预算。

　　1.既要考虑企业的内在条件，也要考虑企业所处的环境；

　　2.既要贯彻饭店领导意图，也要有比较广泛的群众基础；

　　3.既要依据企业现实情况，也要预计未来的发展；

　　4.既要实事求是，也要综合平衡；

　　5.既要先进稳妥，也要灵活留有余地；

　　6.既要全面安排，也要统筹兼顾。

　　1.可以明确奋斗目标

　　财务预算是具体化的财务目标，为企业各部门规定了具体的目标．它有助于各部门员工了解本企业、本部门、本人在实现企业财务目标中的地位、作用和责任，也有助于财务人员经济合理地使用资金和筹措资金。保证企业经营目标的实现。

　　2.在各部门之间的协调作用

　　财务预算是围绕着企业的财务目标，把企业经营过程的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来，消除部门之间的隔阂和本位主义。使企业内部各部门的力量相互协调，行动密切配合，避免子互相冲突、互不衔接的现象，资金运用保持平衡，从而使企业成为一个完成其经营目标、财务目标而顺利运转的有机整体。

　　3.可以起到控制资金的作用

　　财务预算控制主要体现在事前控制、事中控制和事后控制。财务预算事前控制主要是控制预算单位的业务范围、规模、可用资金限额，由于企业总的预算资金总有一定限度，各部门不能随心所欲使用，应分轻重缓急，在资金允许的情况下，合理安排工作。合理的预算，能激发各部门及员工的积极性，提出降低成本费用、增加收入的措施和方法，以确保财务预算目标的实现。财务预算事中控制主要是按财务预算确定目标，对预算的收入进行督促，争取实现预期的收益和现金流人；对财务预算和现金流出进行审核，防止超支，保证预算的执行。财务预算事后控制主要是进行与实际执行结果的比较，分析差异产生的原因，进行业绩评价。

　　(1)确定预测目标

　　(2)进行市场调查，收集有关资料，并进行分类、归集及评价

　　(3)以部门为基础，编制各部门财务预算草案。企业在第4季度由企业总经理向各部门经理下达编制下年度部门财务预算的通知书。通知书明确提出对各部门预算的要求、主要内容和预算草案的上报时限(一般以1个月为限)。各部门接到通知后，充分估计市场发展趋势，收集过去二、三年的历史资料，根据调查研究的结果，提出部门预算目标，即预算年度的各项指标。指标要全面，要有弹性，要根据季节波动性的实际情况，采用科学的方法来确定，在这期间财务人员应深入各部门协助做好这一工作。

　　(4)以部门为基础，编制企业的财务预算。根据部门财务预算草案进行全企业综合平衡，编制出整个企业的财务预算。

　　(5)经过财务预算会议落实财务预算方案，下达给各个部门。企业于每年12月中旬由企业总经理召开预算会议，由总会计师(财务总监)或财务经理宣读财务预算草案的各项指标，经过充分修改、补充并按有关规定批准后，在12月下旬正式下达给各部门执行。

　　(6)各部门将预算指标进行分解落实到班、组、个人。

　　(7)实行目标管理、工效挂钩，发挥财务控制的职能。

　　(8)经董事会批准后实施。

　　1.固定预算

　　固定预算就是根据企业未来既定的业务量水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的预算。其主要特点是：编制出预算后，在预算期内除特殊情况外，一般不对预算进行修改或更正，具有相对固定性。因此，固定预算一般用于经济业务比较稳定的企业或部门。

　　2.弹性预算

　　在实务中，企业业务量不是一成不变的，随着企业内外经营环境的变化，企业的业务量也随之发生变化，为更好地控制企业的经济业务和财务活动，就需以预算期内预计的各种业务量为基础，编制出不同水平的预算，这种预算方法就称为弹性预算。弹性预算的编制程序如下：

　　(1)确定预算期内各种业务量发生波动(变化)的相关范围，一般控制在正常业务量的70％～120％之间。

　　(2)根据成本费用和业务量之间的依存关系将成本费用划分为固定成本费用和变动成本费用。

　　(3)确定在预算中所包含的各个成本项目的成本特性模式。

　　基本预算模式：

　　销售收入预算=销售量×预计单位售价

　　成本费用预算=固定成本预算预算+销售量×单位变动成本预算

　　利润预算=销售量x预计单位售价-(固定成本预算+销售量×单位变动成本预算)

　　3.零基预算

　　零基预算就是指不受过去预算收支实际情况的约束，而是一切从零开始重新编制计划和预算的方法。零基预算是调整预算的对称，它对任何预算项目的编制都以零为起点，不受基期的约束，从实际出发，评价各项劳务活动的重要程度，完全按照预算期的经营目标和管理目标重新考虑每项预算支出的必要性及数额，并依次决定现有资金的分配顺序和分配数额。零基预算的编制程序如下：

　　(1)由企业提出总体目标，然后各有关部门根据企业的总体目标和责任目标，对每一项经济业务具体说明其性质、目的、作用及开支数额等。

　　(2)企业成立预算审核委员会，按成本效益原则逐项审核各项经济业务开支的必要性，然后用对比法权衡每项工作的轻重缓急，并结合资金的多少分成等级，排列顺序。

　　(3)在审核的基础上，根据企业预算期内可获得的收入和筹资能力，按重要性原则，分别按项目的轻重缓急顺序分配资金，落实预算。

　　零基预算的优点在于：

　　(1)有助于压缩开支。

　　(2)可以控制和监督企业的各项财务收支，同时监督企业的业务活动。

　　(3)能用好、管好资金，重要项目优先安排资金，不必要的项目分文不给，为企业充分利用每一元资金提供了良好的基础。．零基预算的缺点在于编制预算工作量较大。

　　4.滚动预算

　　滚动预算又称为连续预算或永续预算，预算期是连续不断的，始终保持一定的期限。以一年的预算为例，每经过一个月，就根据新情况进行修改和调整前几个月的预算，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使预算期始终维持在十二个月。采用滚动预算法编制财务预算的优点在于：一是从动态预算中把握企业的未来发展趋势；二是始终对未来一定时期(月、季、年)的经营活动作周到的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；三是使预算与实际情况更相适应，充分发挥预算指导和控制的作用。